12 Wege zur Effektivität: Sorgen Sie für ein effektives Change Management

Wie bedeutend ist der Umgang mit Veränderungsprozessen?

Dieser Erfolgsfaktor bezieht sich auf den Umgang mit Veränderungsvorhaben.

Wie können Sie rechtzeitig wichtige Veränderungsvorhaben initiieren und für
kontinuierliche Verbesserungen sorgen?

Wie können Veränderungs- und Verbesserungsprozesse wirksam realisiert werden?

Zeigen Sie die Notwendigkeit einer nachhaltigen Veränderung glaubwürdig auf.
Gewinnen Sie Kollegen und Führungskräfte für die Mitwirkung an Veränderungsprojekten.

Die transparente, für alle nachvollziehbare Ableitung neuer, v.a. strategischer Ziele und damit verbundener organisatorischer oder personeller Anpassungsmaßnahmen, die für das Überleben der Organisation offensichtlich existentiell wichtig sind, fördert die Akzeptanz der damit verbundenen Veränderungsprozesse.

Der Nachweis der Notwendigkeit der anstehenden Veränderungen für den eigenen Verantwortungsbereich, das Vertrauen in die handelnden Personen, dass diese an nachhaltigen Ergebnissen interessiert sind und nicht nur populären Managementmoden folgen, ist entscheidend für die Bereitschaft, sich auf diese Veränderungen einzulassen. Die Notwendigkeit von Veränderungen ist offensichtlicher, wenn die Organisation sich bereits in einer wirtschaftlich schwierigen Lage, z.B. in einer Turnaround-Situation, befindet.

Schwieriger sind gravierende Anpassungsmaßnahmen durchzusetzen, wenn es gemessen an aktuellen Kenngrößen der Organisation scheinbar noch „gut geht“, aber  Probleme drohen, die bereits heute proaktiv Anpassungen erfordern (z.B. bei anstehenden technologischen Herausforderungen, die in einigen Jahren den Markt grundlegend verändern werden und bereits heute den Aufbau neuer Kernkompetenzen erfordern).

Aber auch in diesem Fall muss die Notwendigkeit der anstehenden Veränderung bewusstgemacht werden. Dies gelingt z.B. im Rahmen von Zukunftskonferenzen, wenn unter Beteiligung der Mitarbeiter, die wesentlichen Zukunftstrends und die damit verbundenen Risiken bewusstwerden, obwohl deren Auswirkungen aktuell noch nicht spürbar sind. Mitarbeiter und Führungskräfte werden so für eine notwendige proaktive Vorsteuerung motiviert.

Die Notwendigkeit der Veränderung sollte in kleinen Gruppen im Dialog erörtert werden. Jeder Mitarbeiter möchte wissen, wozu eine häufig ungewohnte, risikobehaftete Neuorientierung notwendig ist. Mitarbeiter müssen überzeugt sein, dass die Folgen der Beibehaltung des Status quo deutlich negativer wirken, als die Konsequenzen der angestrebten Veränderung.

Entwickeln Sie eine Vision für die zukünftige Entwicklung Ihrer Organisationseinheit

Entwickeln Sie möglichst unter Beteiligung aller relevanten Stakeholder eine Vision für die Zukunft Ihrer Organisation/-seinheit, die Mitarbeiter und Führungskräfte motiviert und als Entscheidungsgrundlage für die Zukunft dient.

Ihre Vision sollte

• ein klares Bild zeigen, wie die Zukunft aussehen könnte,
• die langfristigen Interessen aller Stakeholder berücksichtigen,
• keine Utopien, sondern grundsätzlich unter Anstrengung erreichbare Ziele enthalten,
• leicht zu kommunizieren sein.

Visionen und Strategien glaubwürdig zu kommunizieren, ist dann besonders wichtig, wenn grundlegende Veränderungen in Organisationen anstehen und Mitarbeiter für neue Wege auf unsicherem Terrain gewonnen werden müssen.

Strategische Neuausrichtungen in einem dynamischen Umfeld sind häufig mit einem Wechsel grundlegender Einstellungen, einem Paradigmenwechsel, verbunden. Solche grundlegenden Herausforderungen erfordern in besonderem Maße eine für solche Veränderungen offenen Kultur.

Eine offene Unternehmenskultur sucht in der Auseinandersetzung mit Problemen nicht in erster Linie nach Schuldigen, die für eingetretenen Entwicklungen verantwortlich gemacht werden können, sondern begreift Probleme lösungsorientiert als Chancen für die weitere Entwicklung.

Passen Sie Ihre Managementinstrumente den neuen strategischen Zielen an.

Institutionalisieren Sie ein Kontrollsystem, das negative Entwicklungen aufzeigt und vor allem als „Frühwarnsystem“ regelmäßig Risiken signalisiert und proaktives Handeln auslöst.

Legen Sie fest, welche Bereiche regelmäßig betrachtet werden sollen. Bestimmen Sie Kontrollpunkte, Maßstäbe, Leistungsstandards, die Art der Berichterstattung und Durchführung der Korrekturmaßnahmen.

Steigern Sie die Lernfähigkeit Ihrer Organisation/-seinheit und sorgen Sie für
kontinuierliche Verbesserungen.

Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (abgekürzt KVP) dienen dazu, institutionalisiert alle Arten von Verbesserungsprozessen (z.B. zur Vermeidung von Fehlern, zur Qualitätssteigerung, zur Verkürzung der Dauer von Prozessen etc.) unter Mithilfe geeigneter Methoden zu optimieren.

Betrachten Sie Fehler als Chance, zu lernen. Anstelle der Suche nach Schuldigen bieten diese die Chance, durch Korrekturmaßnahmen Fehlerquellen nachhaltig zu beseitigen.

Organisationen müssen die Lernfähigkeit ihrer Mitarbeiter ständig steigern, um sich den permanent wechselnden Umweltanforderungen anzupassen.

Lernen sollte auf zwei Ebenen stattfinden. Auf der inhaltlichen Ebene bei der Bearbeitung konkreter Problemstellungen und auf der sog. Metaebene, bei dem Sie lernen wie man lernt, d.h. mit geeigneten Methoden bestmöglich zu Lernerfolgen kommt.

Selbstreflexionen sind die Grundlage des Prozesses der kontinuierlichen Verbesserung. Es ist ein Zeichen von Stärke, wenn Mitarbeiter über den konstruktiven Umgang mit Schwächen reden, eher ein Zeichen von Schwäche, wenn unreflektiertes Eigenlob im Vordergrund steht.

Bereitschaft zur Selbstkritik und der Wunsch, die eigenen Fähigkeiten permanent zu verbessern, sind Grundlage „lernender“ Organisationen.

Verbesserungsprozesse können Sie typischerweise in folgenden Schritten
angehen:

• Ein komplexes Problem wird wahrgenommen und benannt.
• Die tieferliegenden Ursachen für das Auftreten des Problems werden
  erforscht (5-mal „Warum?“ fragen).
• Lösungsalternativen werden gefunden und bewertet.
• Entscheidung und Umsetzung von ausgewählten Lösungen
• Standardisierung neuer/ verbesserter Prozesse (Die Standardisierung soll sicherstellen, dass ein zufriedenstellender Prozess dauerhaft eintritt)

Geben Sie Ihre Erfahrungen an Kollegen weiter. Standardisierung dient auch dazu, dass Verbesserungen in der gesamten Organisation übernommen werden.

Schätzen Sie abschließend noch Ihre Kompetenz im Umgang mit Veränderungs- und Verbesserungsprozessen ein.

Machen Sie sich die Bedeutung der folgenden Erfolgsfaktoren für Ihr zukünftiges Handeln bewusst.

• An welchen Grundsätzen wollen Sie sich im Umgang mit Veränderungs- und Verbesserungsprozessen orientieren?
• Inwieweit werden diese Grundsätze heute bereits gelebt, inwiefern besteht Handlungsbedarf für die Umsetzung?

Beurteilen Sie die Erfolgsfaktoren danach, inwieweit diese derzeit erfüllt sind bzw. inwieweit aus Ihrer Sicht Handlungsbedarf für die zukünftige Gestaltung Ihrer Veränderungs- und Verbesserungsprozesse besteht. Beurteilen Sie die Erfolgsfaktoren aus heutiger Sicht danach, inwieweit Stärken oder Schwächen vorliegen.

Change Management und kontinuierliche Verbesserung – Erfolgsfaktoren

• Die Notwendigkeit grundlegender Veränderungen wird bei uns allen
  Anspruchsgruppen glaubwürdig aufgezeigt. Die Stakeholder sehen die Notwendigkeit von Veränderungen ein.
• Die Notwendigkeit von Veränderungen wird in kleinen Gruppen im Dialog erörtert.
  Führungskräfte vermitteln den Stellenwert notwendiger Veränderungen transparent.
• Wir entwickeln unter Beteiligung unserer Mitarbeiter eine Vision für die Zukunft unserer Organisation/-seinheit, die alle Stakeholder motiviert, in die richtige Richtung aktiv zu werden.
• Wir sorgen für eine offene Unternehmenskultur, die die strategische Neuausrichtung und glaubwürdige Einbindung aller Anspruchsgruppen unterstützt.
• Wir passen unsere Managementinstrumente den neuen strategischen Zielen an.
• Wir institutionalisieren ein Kontrollsystem, das negative Entwicklungen aufzeigt und vor allem als „Frühwarnsystem“ regelmäßig Risiken signalisiert und proaktives Handeln auslöst.
• Wir sorgen für kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP). Verbesserungen umfassen viele kleine Verbesserungsschritte in kurzen Zeitabständen. Dies geschieht bei uns in beherrschter Weise auf allen Ebenen und bei allen Tätigkeiten.
• Verbesserungsteams oder Qualitätszirkel werden v.a. für bereichsübergreifende Verbesserungsprojekte im Projektmanagement eingesetzt.

Fazit: Betrachten Sie nochmals Ihre bisherigen Überlegungen und fassen Sie Ihre Ergebnisse zusammen.

• Womit sind Sie zufrieden? (größte Stärken)
• Worin bestehen die größten Schwächen?
• Welche Herausforderungen für die weitere Entwicklung kommen auf Sie in nächster Zeit (6-24 Monate) zu? Welche Entwicklungen/ Trends sind absehbar?
• Welche strategischen Vorgaben bzw. übergeordneten Unternehmensziele sind bereits vorgegeben und müssen durch Sie umgesetzt werden?
• Welche Chancen und Risiken für die zukünftige Entwicklung sind damit verbunden?

Wie gut schätzen Sie die Qualität Ihres Umgangs mit Change Management und kontinuierlicher Verbesserung ein? Geben Sie einen Prozentsatz zwischen 0
(äußerst gering) und 100 (äußerst gut) an.

• Welche Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung Ihrer Organisation/-seinheit leiten
  Sie aus der Analyse ab?

© Prof.Dr.Merk

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Kontakt: merk@t-pu.de