12 Wege zur Effektivität: Sorgen Sie für ein attraktives Leistungsangebot
Starten Sie Ihre Betrachtung der Erfolgsfaktoren mit der Analyse der Attraktivität des Leistungsangebotes, d.h. der Produkte und Dienstleistungen, die von der Organisation/-seinheit, die Sie analysieren, erbracht werden.
Welche Chancen und Risiken bietet das Umfeld in dem Sie tätig sind? Nimmt,Ihre Organisation/-seinheit aus Sicht der Kunden eine führende Position ein? Wovon ist der Erfolg des Leistungsangebotes abhängig?
Analysieren Sie die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des bisherigen
Leistungsangebotes und ziehen Sie danach aus der Ist-Analyse die richtigen
Schlussfolgerungen für die Zukunft.
Der Erfolg angebotener Produkte und Dienstleistungen wird beeinflusst von externen und internen Faktoren.
Externe Einflussfaktoren können sich auf Einflüsse beziehen, die von außerhalb der Organisation/-seinheit einwirken (z.B. externe Kunden, Lieferanten, Wettbewerber) oder von innerhalb (z.B. vorgelagerte oder nachgelagerte Abteilungen als interne Kunden und Lieferanten).
Interne Faktoren beziehen sich auf die Verhältnisse innerhalb der Organisation/-seinheit (z.B. Mitarbeiterqualifikationen).
Beantworten Sie jetzt die folgenden Fragen:
➢ Welche Leistungen (Produkte und Dienstleistungen) erbringt die Organisation/
-seinheit derzeit?
➢ Welches sind Ihre wichtigsten Kunden(-gruppen)?
➢ Mit welchen internen und externen Wettbewerbern konkurriert die Organisation/ -seinheit gegebenenfalls?
Analyse der Ausgangssituation und zukünftiger Herausforderungen
Halten Sie spontan Ihre Einschätzung zu folgenden Fragen fest:
- Worin bestehen aktuell die größten Stärken und Schwächen der Organisation/-seinheit im Hinblick auf das Leistungsangebot?
- Welche Vorgaben muss die Organisation/-seinheit in Bezug auf das Leistungsangebot in der anstehenden Planungsperiode umsetzen? Welche Ziele wurden ggf. bereits festgelegt/ vereinbart?
- Welche wesentlichen Faktoren/ Herausforderungen (z.B. technologische Entwicklungen, ökologische Herausforderungen) werden sich in nächster Zeit (6-24 Monate) voraussichtlich auf das Leistungsangebot (positiv oder negativ) auswirken?
- Welche Chancen und Risiken für die zukünftige Entwicklung des Leistungsangebotes sind mit den beschriebenen Einflussfaktoren bzw. Herausforderungen konkret verbunden?
- Sehen Sie vor dem Hintergrund der aufgezeigten Chancen und Risiken Handlungsbedarf oder kann alles so weitergehen wie bisher?
Empfehlungen zur Weiterentwicklung des Leistungsangebotes
Welche Ansatzpunkte sehen Sie, um das Leistungsangebot auf attraktiven Märkten weiterzuentwickeln? Leiten Sie zu allen wesentlichen Chancen und Risiken interessante Perspektiven für die Weiterentwicklung der Organisation/-seinheit ab. Zeigen Sie primär neue Optionen auf, die so bisher noch nicht geplant wurden.
Orientieren Sie sich dabei an folgenden Fragen:
a. Welche möglichen Ansatzpunkte für die Realisierung von (Zukunfts-)Chancen sehen Sie (z.B. Wachstumschancen mit klimaneutralen Produkten)?
b. Welche möglichen Ansatzpunkte für die Vermeidung von (Zukunfts-)
Risiken bestehen (z.B. Produktverboten zuvorkommen, durch
ökologisch orientierte Produktentwicklungen)?
c. Welche Konsequenzen ergeben sich für den Umgang mit Ihren bisherigen Stärken (z.B. vorhandene Schubladenpläne für Innovationen nutzen, um Wachstumschancen zu realisieren)? Welche Stärken sollten ausgebaut bzw. verstärkt genutzt werden?
d. Welche Konsequenzen ergeben sich für den Umgang mit Ihren bisherigen Schwächen (z.B. bisherige Abhängigkeit von wenigen, marktbeherrschenden Kunden wird durch Eintritt in neue Märkte mit neuen innovativen Produkten reduziert)? Welche Schwächen sollten reduziert bzw. abgebaut werden?
Vertiefen Sie Ihre bisherige Analyse externer und interner Einflussgrößen
Sie haben bisher Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken nach Ihrem bisherigen Verständnis spontan eingeschätzt. Sie können diese Überlegungen bei Bedarf mit Hilfe der folgenden Checklisten systematisch vertiefen und Ihre bisherigen Einschätzungen ggf. ergänzen.
Einflussfaktoren auf die Attraktivität des Leistungsangebotes können sich auf Einflüsse außerhalb der Organisation/-seinheit beziehen (z.B. externe Kunden, Lieferanten, Wettbewerber) oder innerhalb der Organisation/-seinheit (z.B. vorgelagerte oder nachgelagerte Abteilungen als interne Kunden und Lieferanten).
Beurteilen Sie die in den nachfolgenden Tabellen genannten Erfolgsfaktoren. Wählen Sie nur die Faktoren aus, die für zukünftige erfolgreiche Arbeit von Bedeutung sind. Ihre persönliche Auswahl und Interpretation sind entscheidend. Die aufgelisteten Erfolgsfaktoren zum Leistungsangebot orientieren sich an Organisationen, die sich in Wettbewerbsmärkten gegenüber Konkurrenten durchsetzen wollen. Gemeinwohlorientierte Unternehmen, die gegenüber anderen Anbietern eher kooperativ eingestellt sind, werden diese wettbewerbsorientierten Faktoren ggf. gar nicht oder sogar mit umgekehrtem Vorzeichen betrachten. Für Interessierte verweise ich auf den interessanten Ansatz zur „Gemeinwohl-Ökonomie“ von Christian Felber.
Beurteilen Sie die von Ihnen ausgewählten Erfolgsfaktoren danach, inwieweit diese derzeit erfüllt sind bzw. inwieweit aus Ihrer Sicht Handlungsbedarf für die zukünftige Gestaltung des Leistungsangebots besteht. Beurteilen Sie die Erfolgsfaktoren aus heutiger Sicht danach, inwieweit Stärken oder Schwächen vorliegen.
Betrachten Sie zunächst die externen Einflussfaktoren.
Umweltfaktoren können in vielfältiger Weise den Geschäftserfolg der Organisation/-seinheit beeinflussen.
Inwieweit sind die folgenden externen Erfolgsfaktoren auf den Märkten, auf denen die Organisation/-seinheit heute vertreten ist, erfüllt? Wo besteht Handlungsbedarf?
- Wir erzielen hohe Umsätze mit unseren Produkten und Dienstleistungen.
- Unsere Märkte bieten erhebliche Zukunftschancen. Es bestehen speziell erhebliche Wachstumschancen (großes Marktpotenzial).
- Wir erzielen eine hohe Rentabilität (Verhältnis von Erfolg zu eingesetztem Kapital).
- Es bestehen hohe preispolitische Spielräume (weitgehend preisunelastischer Markt).
- Die durchschnittliche Höhe der Folgeinvestitionen (nicht Erstinvestitionen), um im Markt zu bleiben (z.B. Investitionen in Infrastruktur, Bildung etc.) ist gering.
- Unser Marktanteil ist durch Mitbewerber ungefährdet (geringe Wettbewerbsintensität).
- Wir haben viele unterschiedliche Kunden mit geringer Marktmacht (günstige Marktstruktur im Sinne geringer Abhängigkeit).
- Unser Markt ist durch hohe Eintrittsbarrieren geschützt (z. B. lange Rückflussdauer der investierten Mittel, ökologische Auflagen, Patente etc.).
- Nebenleistungen (Erwartungen des Kunden neben dem Hauptprodukt) bieten besondere Marktchancen.
- Unsere Produkte sind schwer zu substituieren (Möglichkeit, konkreten Bedarf durch andere Produkte - außerhalb der Produktdefinition - zu befriedigen).
- Der (im Wandel befindliche) Markt bietet hohe Innovationschancen.
- Lange Innovationszyklen von Produkt- oder Verfahrenstechnologie sichern stabile Absatzverhältnisse.
- Vorhersehbare Veränderungen auf den Faktormärkten (z.B. Arbeit, Boden, Kapital) werden die Wirtschaftlichkeit wahrscheinlich überwiegend positiv beeinflussen.
- Das Produkt lässt sich mit Hilfe alternativer Techniken, Rohstoffe bzw. Energieträger kaum herstellen.
- Es besteht keine/ nur sehr geringe Konjunkturabhängigkeit.
- Die zu erwartenden Einflüsse von Gesetzen werden sich überwiegend positiv auswirken.
- Die Abhängigkeit von der öffentlichen Meinung und Einstellung sowie politischen Strömungen und ökologische Anforderungen werden sich eher positiv auswirken.
Wie attraktiv ist Ihre Organisation/-seinheit gemessen an den vorherigen
Erfolgsfaktoren? Geben Sie einen Prozentsatz zwischen 0 (äußerst unattraktive
Marktbedingungen) und 100 (höchst attraktiver Markt) an.
Welche Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung Ihrer Organisation/-seinheit leiten Sie aus der Analyse der externen Erfolgsfaktoren ab, die zukünftig eine
wesentliche Rolle spielen werden?
Bewerten Sie jetzt die internen Erfolgsfaktoren.
Neben externen Faktoren können auch interne Stärken und Schwächen Ihrer
Organisation/-seinheit - vor allem, wenn diese im Vergleich zu Konkurrenten auftreten, d.h. mehr oder weniger für Ihre Kunden Wahlmöglichkeiten eröffnen - über den zukünftigen Erfolg entscheiden.
Beurteilen Sie die absolute oder - soweit möglich im Vergleich zum stärksten Mitbewerber – relative Stärke Ihrer Organisation/-seinheit.
Erfolgsfaktoren, die die Stärke unserer Stellung im Markt bestimmen (aktuelle Situation)
Inwieweit sind die folgenden internen Erfolgsfaktoren auf den Märkten, auf denen wir heute vertreten sind, aktuell erfüllt? Wo besteht vor allem Handlungsbedarf?
- Unser Marktanteil ist groß/ größer und wächst schneller als beim stärksten Mitbewerber.
- Unser Finanzpotenzial aus Eigen- und Fremdmitteln, ist groß/ größer im Verhältnis zum stärksten Mitbewerber.
- Wir stiften einen hohen Kundennutzen. Wir kennen unsere Kunden, wissen genug über sie, treffen voll den Bedarf (absoluter Kundennutzen).
Der Erfolgsfaktor „Kundenorientierung“ wird später noch vertieft betrachtet. - Wir kennen unsere Kunden besser als die Konkurrenz und treffen besser den Bedarf (relativer Kundennutzen). Unsere Marktleistung bietet aus Kundensicht das beste Kosten-Nutzen-Verhältnis.
- Die Bindung zu Kunden (zum Beispiel durch langfristige Verträge) und Lieferanten ist stark/ stärker im Vergleich zu Mitbewerbern ausgeprägt.
- Die Wertschöpfung (Umsatz abzüglich Vorleistungen, verbrauchsbedingter
Abschreibungen und indirekter Steuern) ist hoch/ im Vergleich zum stärksten Mitbewerber höher. - Die vertikale Integration (optimale Einbindung des Bereiches in die gesamte Wertschöpfungskette; getroffene Make-or-Buy-Entscheidungen) ist optimal gestaltet/ bringt (z.B. Kosten-) Vorteile gegenüber dem stärksten Mitbewerber mit sich.
- Die Gesamteffizienz unserer Organisation/-seinheit ist kostenoptimal/ führt zu Kostenvorteilen gegenüber dem stärksten Mitbewerber.
- Die Erhaltung der Marktanteile in den einzelnen Marktsegmenten mit den vorhandenen beziehungsweise den beschaffbaren Produktionsmitteln ist gut/ im Vergleich zum stärksten Mitbewerber besser gewährleistet.
- Die Gesamtproduktivität von Arbeit, Zeit und Kapital ist hoch/ höher als beim stärksten Mitbewerber.
- Wir bieten innovative Lösungen, die durch unsere Fähigkeiten (Kernkompetenzen) vor Nachahmung geschützt sind.
- Das Forschungs- und Entwicklungspotenzial ist gut/ besser als beim stärksten Mitbewerber.
- Innovative Schubladenpläne für die Erschließung neuer Märkte und für neue Marktleistungen sind einsatzbereit/ in Anwendung.
- Wir führen häufig/ häufiger als der Wettbewerb neue Produkte und Dienstleistungen im Markt ein.
Wie stark ist die Stellung Ihrer Organisation/-seinheit gemessen an den vorherigen internen Erfolgsfaktoren? Geben Sie einen Prozentsatz zwischen 0 (äußerst gering) und 100 (äußerst stark) an.
Welche Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung Ihrer Organisation/-seinheit leiten Sie aus der Analyse der internen Erfolgsfaktoren ab, die zukünftig eine wesentliche Rolle spielen werden?
© Prof.Dr.Merk
Kontakt: merk@t-pu.de