12 Wege zur Effektivität: Sorgen Sie für die richtigen Prozesse

Analysieren Sie jetzt Prozessorientierung als weiteren Erfolgsfaktoren für Ihre Organisation/-seinheit.

Optimieren Sie Ihren Umgang mit Prozessen.

Wie sollten sich die Kernprozesse der Organisation/-seinheit zukunftsorientiert weiterentwickeln?
Worin besteht die Bedeutung der Prozessorientierung?

Die Orientierung an den Kundenbedürfnissen erfordert es, alle Prozesse so auszulegen, dass Kundenanforderungen bestmöglich erfüllt werden.
Prozesse müssen aus der Kundenperspektive betrachtet und gestaltet werden.

Welche Defizite können z.B. im Umgang mit Prozessen auftreten?
Schlechte Prozesse erzeugen Verschwendung. Verschwendung kann sich beispielsweise auf unnötige Wartezeiten, zu lange Arbeitswege, Fehler bei der Arbeitsausführung oder ungenutzte Verbesserungsideen beziehen.

Erfolgsfaktoren im Umgang mit Prozessen
Unter "Prozesse" sind sämtliche Tätigkeiten in einer Organisation zu verstehen. Neben technischen Prozessen in der Fertigung zählen hierzu auch Verwaltungsabläufe wie z. B. die Lohn- und Gehaltsabrechnung.
Betriebliche Abläufe - z. B. das Erstellen einer Rechnung - erfordern das fehlerfreie Zusammenarbeiten mehrerer Kostenstellen. Wenn diese Zusammenarbeit effizient läuft, wird das kostengünstigste Ergebnis in diesem Prozess erreicht.
Betrachten Sie vor allem Kernprozesse. Konzentrieren Sie sich darauf, erstklassige Produkte und Dienstleistungen kostengünstig so anzubieten, dass diese den Kundenerwartungen bestmöglich entsprechen. Prozesse müssen, um optimal abzulaufen, immer im Gesamtzusammenhang mit vor- und nachgelagerten Prozessen gesehen werden.
Nehmen Sie dafür die Prozesse der Organisation/-seinheit genau in Augenschein.
• Welche Prozesse bzw. Prozessschritte tragen dazu bei, dass Sie die Leistungen erbringen, für die Kunden bereit sind, Geld auszugeben?
Vermeiden Sie alle Prozessschritte, die zu Verschwendung führen, d.h. Kosten verursachen und/ oder zeitraubend sind und für Kunden keinen Mehrwert generieren.

Gute Ergebnisse sind die Folge guter Prozesse.

Einige Leitfragen dazu:

• Wie wirken sich die Kernprozesse auf den Anspruch aus, Produkte und Dienstleistungen in optimaler Qualität, zu günstigen Kosten und bestmöglichen Lieferzeiten herzustellen?
• Wie können Qualität und Kostenoptimierung bereits in den Prozessen immanent verankern?
• Welche Prozessschritte sind werthaltig, d.h. zwingend erforderlich, welche überflüssig, weil sie zu Ineffizienzen führen und schlanke Prozesse verhindern, die bestmögliche Ergebnisse schneller hervorbringen würden?

Ausgangspunkt ist immer die Frage, was der Kunde von den Prozessen erwartet.
Versetzen Sie sich deshalb in die Lage der internen und externen Kunden bei der Analyse, ob Aktivitäten zwingend notwendig sind, um werthaltig Kundennutzen zu generieren.

Schauen Sie sich an, wie die Arbeit in Ihrer Organisation/-seinheit tatsächlich
ausgeführt wird.

• Wie wird Wert in den einzelnen Arbeitsschritten konkret generiert?
• Wo besteht Ihrer Ansicht nach Handlungsbedarf? Wie lässt sich der Prozessfluss verbessern?
• Wie erleben Sie Verschwendung z.B. in Form von
  o Über-/ Unterproduktion,
  o unnötigen Wartezeiten,
  o Fehlern in den Abläufen und unnötigen Arbeitsschritten,
  o unterlassenen Verbesserungen, z.B. weil Ideen von Mitarbeitern nicht aufgegriffen werden, die zu Prozessverbesserungen hätten führen können?

Keine Leistung sollte hergestellt werden, wenn diese nicht vom nächsten Prozessschritt benötigt wird.
Bevor neue Prozesse eingeführt werden, sollten diese durch Live-Simulationen getestet werden.

Prüffragen zur Beurteilung neuer Prozesse können sein:

• Lässt sich durch Verbesserungen bei den Prozessen
  - die Qualität der Leistungen steigern?
  - die Produktivität erhöhen?
  - die Arbeitssicherheit verbessern?
  - die Motivation der Mitarbeiter erhöhen?
  - die Durchlaufzeit verkürzen?
• Mit welchen Widerständen rechnen Sie gegebenenfalls?
• Wie stehen die Mitarbeiter und Führungskräfte zu Veränderungen in den Arbeitsabläufen?
• Welche Gründe bestehen ggf. für Widerstände? (z.B. Angst vor Überforderung)
• Unter welchen Voraussetzungen sind Mitarbeiter bereit, Veränderungen mitzutragen?

Der nächste Prozess ist „Kunde“. Mitarbeiter sollten Kundenanforderungen kennenlernen. Es liegt in der Verantwortung aller Mitarbeiter keine fehlerhaften Leistungen an ihre Kunden weiterzugeben.

Analyse der Ausgangssituation und zukünftiger Herausforderungen

Halten Sie Ihre Einschätzung zu folgenden Fragen fest:

• Welche Kernprozesse sind aktuell für die Erreichung der Ziele der Organisation/-seinheit entscheidend?
• Wie gut unterstützen die Kernprozesse aktuell die Erreichung der Ziele?
• Worin bestehen die größten Stärken?
• Worin bestehen die größten Schwächen?
• Welche Herausforderungen/ Entwicklungen/ Trends bezogen auf die Kernprozesse kommen in nächster Zeit (6-24 Monate) auf die Organisation/-seinheit zu?
• Welche strategischen Vorgaben bzw. übergeordneten Ziele sind bereits gegeben?
• Welche Chancen und Risiken sind mit den anstehenden Herausforderungen, Entwicklungen und Trends für die Organisation/-seinheit verbunden?

Empfehlungen zur zukünftigen Entwicklung der Kernprozesse

Welche Ansatzpunkte sehen Sie, um die Prozesse weiterzuentwickeln?

Sie haben die wichtigsten Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken identifiziert. Leiten Sie zu allen wesentlichen Chancen und Risiken interessante Perspektiven für die Weiterentwicklung der Organisation/-seinheit ab. Zeigen Sie primär neue Optionen auf, die so bisher noch nicht geplant waren.

Beantworten Sie folgende Fragen:

• Welche möglichen Ansatzpunkte für die Realisierung von (Zukunfts-)Chancen sehen Sie?
• Welche möglichen Ansatzpunkte für die Vermeidung von (Zukunfts-)Risiken bestehen?
• Welche Konsequenzen ergeben sich für den Umgang mit Ihren bisherigen Stärken? Welche Stärken sollten ausgebaut bzw. verstärkt genutzt werden?
• Welche Konsequenzen ergeben sich für den Umgang mit Ihren bisherigen Schwächen? Welche Schwächen sollten reduziert bzw. abgebaut werden?

Leiten Sie weitere Ideen/ Perspektiven für die zukünftige Entwicklung der Kernprozesse ab.
Sie haben bisher Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen nach Ihrem bisherigen Verständnis eingeschätzt. Sie können diese Überlegungen bei Bedarf mit Hilfe der  folgenden Erfolgsfaktoren systematisch vertiefen.
Wählen Sie nur die Faktoren aus, die für Ihren zukünftigen Geschäftserfolg von Bedeutung sind.
Beurteilen Sie die Erfolgsfaktoren danach, inwieweit diese derzeit erfüllt sind bzw. inwieweit aus Ihrer Sicht Handlungsbedarf für die zukünftige Gestaltung ausgewählter Prozesse besteht. Beurteilen Sie die Erfolgsfaktoren aus heutiger Sicht danach, inwieweit Stärken oder Schwächen vorliegen.

Prozessorientierung – Erfolgsfaktoren

• Wir kennen unsere Kernprozesse genau. Wir konzentrieren uns darauf, erstklassige Produkte und Dienstleistungen kostengünstig so anzubieten, dass diese den Erwartungen unserer Kunden bestmöglich entsprechen. Wir vermeiden jede Form von Verschwendung.
• Wir stellen ausschließlich Leistungen her, wenn diese vom nächsten Prozessschritt benötigt werden.
• Wir prüfen regelmäßig, ob sich durch Verbesserungen bei den Prozessen
  - die Qualität der Leistungen steigern
  - die Produktivität erhöhen
  - die Arbeitssicherheit verbessern
  - die Motivation der Mitarbeiter erhöhen und
  - die Durchlaufzeit verkürzen lässt
• Bevor neue Prozesse eingeführt werden, werden diese durch Live-Simulationen getestet.
• Wir schaffen die Voraussetzungen dafür, dass Mitarbeiter Veränderungen in den Arbeitsabläufen akzeptieren können.
• Unsere Mitarbeiter und Führungskräfte sind sich der Verantwortung bewusst, niemals fehlerhafte Leistungen an den Kunden weiterzugeben.
• Wir beherrschen nicht nur den Prozess der eigenen Arbeit, sondern auch abteilungs- und bereichsübergreifende Prozesse. Dadurch werden Reibungsverluste zwischen den einzelnen Bereichen und Abteilungen vermieden.
• Prozesse werden bezogen auf die Anforderungen unserer Kunden auf jeder Stufe des Leistungsprozesses ständig auf Verbesserungsmöglichkeiten hin untersucht.
• Aufgrund vieler abteilungs- und bereichsübergreifender Geschäftsprozesse wird häufig Team- oder Projektarbeit eingesetzt. Die Unternehmenshierarchie ist flach gestaltet, um dezentrale Verantwortung für Prozesse zu schaffen.

Wie gut schätzen Sie die Qualität Ihrer Prozessorientierung gemessen an den vorherigen Erfolgsfaktoren ein? Geben Sie einen Prozentsatz zwischen 0 (äußerst gering) und 100 (äußerst gut) an.

Welche Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung Ihrer Organisation/-seinheit leiten Sie aus der Analyse der Erfolgsfaktoren ab, die zukünftig eine wesentliche Rolle spielen werden?

© Prof.Dr.Merk

Quelle

Kontakt: merk@t-pu.de