Von Prof. Dr. Hans-Joachim Merk Veröffentlicht am Juni 5, 2023

12 Wege zur Effektivität: Entwickeln Sie Qualität, Kompetenzen und Technologie

Erfolgsfaktoren im Umgang mit Qualitäts-, Kompetenz- und Technologieorientierung

Der Qualitäts-, Kompetenz- und Technologieorientierung kommt für den zukünftigen Geschäftserfolg ebenfalls eine hohe Bedeutung zu.
Wie können Sie für hohe Qualität sorgen, Kernkompetenzen entwickeln und innovative Technologien fördern?

Erzeugen Sie Qualität von Anfang an (prozessimmanent).

Beantworten Sie die folgenden Fragen:
• Inwieweit können Probleme so früh wie möglich antizipiert und präventive Maßnahmen entwickelt und eingeführt werden?
Je früher die erwünschte Qualität im Arbeitsprozess entsteht, Fehler idealerweise bereits im Vorfeld proaktiv verhindert werden, umso effektiver und effizienter ist der Arbeitsprozess. Spätere Inspektionen und Nachbesserungen, die zu hohen Folgekosten führen, können dadurch vermieden werden.
• Inwieweit können Checklisten und Standards helfen, Qualität von Anbeginn an zu erzeugen?
Treten Fehler auf, so sollten diese möglichst automatisch erkannt werden.
Mitarbeiter sollten ermächtigt werden, Prozesse so lange zu unterbrechen, bis der Fehler beseitigt ist und sich damit nicht auf weitere Prozessschritte negativ auswirkt (Empowerment).
Mitarbeitern sollte die Verantwortung übertragen werden, Prozesse zu inspizieren und ggf. sogar zu unterbrechen, wenn dies notwendig ist, um Fehler bzw. Abweichungen von Normen und Standards zu beseitigen.
• Lassen sich kreative Möglichkeiten finden, die es den Mitarbeitern fast unmöglich machen, Fehler überhaupt zu begehen?
Shigeo Shingo spricht in diesem Zusammenhang von Poka Yoke. Der japanische Ausdruck bezeichnet ein Prinzip, welches technische Vorkehrungen bzw. Einrichtungen zur sofortigen Fehleraufdeckung und -verhinderung umfasst.

Reduzieren Sie die bürokratischen Aufwendungen beim Qualitätsmanagement auf das absolut notwendige Maß.
Halten Sie die Qualitätsprozesse so einfach wie möglich. Zur Ursachenklärung von Qualitätsproblemen hat es ich bewährt, fünf Mal „warum?“ zu fragen.
Einfache Prozesse sollten möglichst in der Verantwortung der Mitarbeiter liegen, die sich unmittelbar ein Bild über Fehler und deren Ursachen machen können und damit die besten Voraussetzungen für konstruktive Problemlösungsprozesse besitzen, ohne sich in destruktive Diskussionen zur „Schuldfrage“ zu verstricken.
Die Widerstände, die durch vorrangige Suche nach Schuldigen und nicht nach Lösungen entstehen, stellen ebenfalls eine Form von Verschwendung dar.

Fördern Sie den Aufbau von Kernkompetenzen

Wir haben im Abschnitt Kundenorientierung den Anspruch formuliert, im Umgang mit Kunden, bei denen die Organisationseinheit mit anderen Anbietern konkurriert, eine überlegene Position aufzubauen.
Wettbewerbsvorteile sind strategisch besonders wertvoll, wenn diese zu einer nachhaltigen Überlegenheit führen, d.h. durch Konkurrenten nur schwer imitierbar bzw. mit einem hohen Nachahmungsaufwand verbunden sind.
Dies ist insbesondere der Fall, wenn diese überlegene Position auf interne Kernkompetenzen bzw. Kernfähigkeiten zurückgeht, die den Konkurrenten auf absehbare Zeit nicht zur Verfügung stehen.
Das Konzept der Kernkompetenzen geht im Umkehrschluss davon aus, dass Produkte oder Dienstleistungen dann keine Grundlage für nachhaltige Wettbewerbsvorteile bilden, wenn diese durch Konkurrenten relativ leicht imitiert werden können.

Kernkompetenzen schaffen demgegenüber die Grundlage für echte, nachhaltige Wettbewerbsvorteile.
Sie umfassen die Fähigkeiten, die für die Erbringung der für die Kunden kaufentscheidenden Leistungsvorteile bei der Erzeugung der Produkte und Dienstleistungen wesentlich sind.

Kernkompetenzen

tragen entscheidend zum Nutzen bei, der vom Kunden wahrgenommen wird;
bestehen in der Regel aus einer Kombination verschiedener Technologien, Verfahren und Fähigkeiten, die am Markt nicht erhältlich sind, sondern innerhalb der Organisation in der Regel mit beträchtlichem Aufwand und über längere Zeiträume aufgebaut werden müssen;
sind Voraussetzung für die Erbringung von Kernprodukten. Diese leisten als Komponenten des Endprodukts wiederum einen wesentlichen Beitrag zur Marktleistung;
sind nur schwer zu imitieren.

Zusammenfassend verstehen wir unter Kernkompetenzen spezifische Fähigkeiten (Stärken), die es einer Organisation/-seinheit ermöglichen, ihren Kunden einen wesentlichen, kaufentscheidenden Nutzen zu bieten, d.h. eine überlegene Position im Wettbewerb zu begründen.
Dabei unterscheiden wir zwischen für die Erbringung der Leistung notwendigen und für die Unterscheidung im Wettbewerb differenzierenden Kernkompetenzen.
Wettbewerbsrelevant sind alle Fähigkeiten, die in der Wettbewerbsauseinandersetzung zur Differenzierung geeignet sind, d.h. eine für Kunden erkennbare überlegene Position begründen und nicht so leicht kopierbar sind.
Kernkompetenzen sind die Wurzeln der Wettbewerbsfähigkeit, deren Früchte die einzelnen Produkte bzw. Dienstleistungen mit überlegenen Leistungsmerkmalen sind.

Organisationen entwickeln sich in ihren Märkten besser, wenn sie sich auf das konzentrieren, was sie am besten können, um die Leistungen zu erbringen, die von ihren Kunden als einzigartig empfunden werden.
Kernkompetenzen bzw. Kernfähigkeiten sind im Gegensatz zu Standardfähigkeiten, die am Markt auch für Wettbewerber verfügbar sind, ein besonders schützenwertes Gut und dürfen Konkurrenten nicht bekannt werden. Outsourcing-Entscheidungen dürfen Kernkompetenzen nicht gefährden.

Technology follows Strategy. Technologische Innovationen dürfen nicht zum Selbstzweck werden, sondern müssen nachweislich der Erreichung von Zielen bzw. der nachhaltigen Existenzsicherung der Organisation mit überlegenen Marktleistungen dienen.
Technologien sollten nicht die Fähigkeit der Menschen zum eigenständigen Denken gefährden. Technologien müssen Mitarbeiter und Prozesse wirksamer unterstützen als herkömmliche Systeme.
Der Nachweis muss zuverlässig vor dem Einsatz in der Praxis erbracht werden (Probeeinsatz unter Beteiligung der Mitarbeiter). Machen Sie sich stets vor Ort ein Bild von den Vor- und Nachteilen neuer Technologien. Wählen Sie neue Technologien nur aus, wenn diese zuverlässig zur Optimierung von Prozessen beitragen.

Ziel der folgenden Reflexionsaufgabe ist es, aktuelle Stärken und Schwächen Ihrer Qualitäts- und Technologieorientierung zu erkennen, zukünftige Herausforderungen zu identifizieren und Schlussfolgerungen daraus abzuleiten.

An welchen Grundsätzen wollen Sie sich orientieren?
Inwieweit werden diese Grundsätze heute bereits gelebt, inwiefern besteht Handlungsbedarf für die Umsetzung?

Analyse der Ausgangssituation und zukünftiger Herausforderungen

Halten Sie spontan Ihre Einschätzung zu folgenden Fragen fest:

Worin bestehen aktuell die größten Stärken und Schwächen der Organisation/ seinheit im Hinblick auf Qualitätsmanagement, Kernkompetenzen und den Umgang mit Technologien?
Worin bestehen die größten Stärken?
Worin bestehen die größten Schwächen?

Beantworten Sie die folgenden Fragen zu zukünftigen Herausforderungen hinsichtlich des Qualitätsmanagements, der Kernkompetenzen und Technologien:

Welche Herausforderungen für die weitere Entwicklung kommen auf die Organisation/-seinheit in nächster Zeit (6-24 Monate) zu? Welche Entwicklungen/ Trends sind absehbar?
Welche strategischen Vorgaben bzw. übergeordneten Unternehmensziele sind bereits vorgegeben und müssen durch die Organisation/-seinheit umgesetzt werden?
Welche Chancen und Risiken für die zukünftige Entwicklung sind damit
verbunden?

Empfehlungen zur Weiterentwicklung hinsichtlich Qualität, Kompetenzen und Technologien
Welche Ansatzpunkte sehen Sie, um die Qualitäts-, Kompetenz- und Technologieorientierung zu verbessern?

Sie haben die wichtigsten Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken identifiziert.
Leiten Sie zu allen wesentlichen Chancen und Risiken interessante Perspektiven für die Weiterentwicklung der Organisation/-seinheit ab. Zeigen Sie primär neue Optionen auf, die so bisher noch nicht geplant waren.

Beantworten Sie folgende Fragen:

Welche möglichen Ansatzpunkte für die Realisierung von (Zukunfts-)Chancen sehen Sie?
Welche möglichen Ansatzpunkte für die Vermeidung von (Zukunfts-)Risiken bestehen?
Welche Konsequenzen ergeben sich für den Umgang mit Ihren bisherigen Stärken? Welche Stärken sollten ausgebaut bzw. verstärkt genutzt werden?
Welche Konsequenzen ergeben sich für den Umgang mit Ihren bisherigen Schwächen? Welche Schwächen sollten reduziert bzw. abgebaut werden?

Schätzen Sie die Qualität der Qualitäts-, Kompetenz- und Technologieorientierung vertieft ein.

Sie haben bisher Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen nach Ihrem bisherigen Verständnis eingeschätzt. Sie können diese Überlegungen bei Bedarf mit Hilfe der folgenden Grundsätze systematisch vertiefen und Ihre bisherigen Einschätzungen ggf. ergänzen.
Machen Sie sich die Bedeutung der einzelnen Erfolgsfaktoren für die zukünftige Entwicklung Ihrer Organisationseinheit bewusst.

• An welchen Grundsätzen sollte sich die Organisation/-seinheit zukünftig orientieren?

Beurteilen Sie die Erfolgsfaktoren danach, inwieweit diese derzeit erfüllt sind bzw. inwieweit aus Ihrer Sicht Handlungsbedarf für die zukünftige Gestaltung der Qualitäts-, Kompetenz- und Technologieorientierung besteht. Beurteilen Sie die Erfolgsfaktoren aus heutiger Sicht danach, inwieweit Stärken oder Schwächen vorliegen und skizzieren Sieggf. weitere Ideen für die Weiterentwicklung, sofern Sie bei den einzelnen Erfolgsfaktoren Entwicklungsbedarf sehen.

Erfolgsfaktoren für Qualitäts-, Kompetenz- und Technologieorientierung

Wir sorgen dafür, dass Qualität von Anfang an gewährleistet ist, statt nachträglich durch aufwändige Korrekturen bzw. Reparaturen verbessert zu werden.
Qualität zu produzieren, heißt bei uns nicht nur Kosten zu verursachen, sondern auch Kosten zu vermeiden oder zu reduzieren.
Qualitätsbewusstes Verhalten trägt auch dazu bei, Fehler durch Vorbeugung und Sorgfalt gar nicht erst entstehen zu lassen und ist kostenmindernd. Fehler werden möglichst automatisch erkannt.
Jeder Fehler kommt in der Regel nur einmal vor.
Das Streben nach "Null-Fehlern" oder besser nach immer weniger Fehlern, wird dadurch gewährleistet, dass jedem Fehler auf den Grund gegangen und dessen Ursache festgestellt wird.
Die Philosophie, die insgesamt hinter dem Begriff Fehlervermeidung steht, wird bei uns durch einen offenen, auf Vertrauen basierenden Umgang mit Fehlern bzw. mit der fehlerverursachenden Person gelebt. Wenn ein Mitarbeiter einen Fehler zugibt, um die Ursache aufzuspüren, wird dies durch entsprechendes Verhalten, insbesonderedurch gemeinsame Ursachenforschung zwischen Vorgesetztem und dem Mitarbeiter gewürdigt.
Unsere Mitarbeiter sind ermächtigt, Prozesse so lange zu unterbrechen, bis der Fehler beseitigt ist und sich damit nicht auf weitere Prozessschritte negativ auswirkt (Empowerment).
Die bürokratischen Aufwendungen beim Qualitätsmanagement sind auf das absolut notwendige Maß beschränkt. Wir halten die Qualitätsprozesse so einfach wie möglich.
Verbesserungsteams und Qualitätszirkel/ Gruppenarbeit tragen dazu bei, die Motivation zu verbessern sowie Arbeitsplatzprobleme und andere betriebliche Probleme zu lösen.
In unserem Unternehmen/ Bereich hat nicht mehr das Qualitätswesen die Verantwortung für Qualität in allen Bereichen, sondern die jeweilige Führungskraft bzw. der jeweilige Mitarbeiter. Sie sind für die Umsetzung aller Qualitätsanforderungen zuständig. Sie entscheiden, ob diese Anforderungen erfüllt sind.
Jeder Mitarbeiter kann sein Arbeitsergebnis weitgehend selbst kontrollieren. Oberste Priorität hat die Integration der Kontrolle an den Ort der Wertschöpfung.
Entscheidungskompetenz und Verantwortung zur Selbstkontrolle werden deshalb genau an diese Stelle delegiert.
Jeder Mitarbeiter ist bestrebt, seinem Kunden fehlerfreie Vorgänge im
Herstellungsprozess sowie in allen anderen, z.B. verwaltenden
Unternehmensbereichen, zu übergeben.
Die Philosophie der Selbstprüfung trägt dazu bei, nachträgliche Kontrollen zu reduzieren, Fehler schneller zu entdecken und eine Fehleranhäufung zu vermeiden. Insgesamt werden die Kosten für nachträgliche Änderungen und Kontrollen zum Teil drastisch reduziert. Wichtig ist dabei, dass nicht nur jeder auftretende Fehler in der Regel nur einmal vorkommt, auch jede Prüfung während des Erstellungsprozesses bzw. die Ergebnisprüfung am Ende des Vorganges wird im Allgemeinen nur einmal vollzogen.
Als vorrangiges Ziel gilt die Prozessbeherrschung. Da der Mitarbeiter den Prozess genau kennt, kann er Fehler vermeiden und ist gewillt, für das Arbeitsergebnis eigenverantwortlich zu sein.
Wir verfügen über Kernkompetenzen, die überlegene Leistungen begründen, schwer zu imitieren sind, am Markt nicht oder nur unzureichend zur Verfügung stehen und schwer durch andere Fähigkeiten zu ersetzen sind (dominierenden Einfluss auf das Produkt oder die Dienstleistung haben)
Neue Technologien unterstützen Mitarbeiter und Prozesse wirksamer als herkömmliche Systeme. Der Nachweis der Wirksamkeit wird zuverlässig vor dem Einsatz in der Praxis erbracht (Probeeinsatz unter Beteiligung der Mitarbeiter). Wir machen uns stets vor Ort ein Bild von den Vor- und Nachteilen neuer Technologien. Wir wählen neue Technologien nur aus, wenn diese zuverlässig zur Optimierung von Prozessen beitragen.

Welche Ansatzpunkte sehen Sie nach der Analyse der Erfolgsfaktoren für die Weiterentwicklung der Organisation/-seinheit im Umgang mit Qualität, Kompetenzen und Technologie?

Wie gut schätzen Sie die Qualität Ihres Umgangs mit Qualität, Kompetenzen und Technologie gemessen an den vorherigen Erfolgsfaktoren ein? Geben Sie einen Prozentsatz zwischen 0 (äußerst gering) und 100 (äußerst gut) an.

Welche Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung Ihrer Organisation/-seinheit leiten Sie aus der Analyse der Erfolgsfaktoren ab, die zukünftig eine wesentliche Rolle spielen werden?

Quelle:

Kontakt: merk@t-pu.de