12 Wege zur Effektivität: Schaffen Sie kulturelle Voraussetzungen

Worin besteht die Bedeutung der Unternehmenskultur als Schlüsselfaktor für erfolgreiche Arbeit?

Kulturelle Erfolgsfaktoren bestimmen in hohem Maße die Wirksamkeit Ihres Handelns.

Welche kulturellen Voraussetzungen sind für qualitativ hochwertige Arbeit erforderlich?

Eine flexible, kundenorientierte Organisation setzt eine dazu passende Unternehmenskultur voraus.
So spielt beispielweise die Fehlerkultur eine wesentliche Rolle. Wenn Fehler in der herrschenden Kultur negativ sanktioniert werden, sich z.B. auf die weitere Karriere negativ auswirken, sind Mitarbeiter weniger bereit, für diese Verantwortung zu übernehmen. Wichtige Lernprozesse zur Vermeidung zukünftiger Fehler werden dadurch verhindert.

• Inwieweit passt Ihre aktuelle Kultur zu den zukünftigen Herausforderungen in Ihrer Organisation/-seinheit?
• Welche Denkweisen bzw. innere Haltungen (Mindset) benötigen Sie und Ihre Mitarbeiter, Kollegen etc., um diese Herausforderungen zu bewältigen?

Eine Vertrauenskultur ermutigt Mitarbeiter, Verantwortung für Entscheidungen im unmittelbaren Kundenkontakt auch unter Unsicherheit zu übernehmen, statt primär darauf bedacht zu sein, sich über zentrale Vorgaben abzusichern.

Die Analyse der bestehenden Kultur kann sich an folgenden Leitfragen orientieren:

• Welche Werte sind für den Erfolg unserer Arbeit wichtig? Welche „Ausprägungen der Werte“ streben wir an?
• Welche Anekdoten werden im Unternehmen erzählt, um das Bekenntnis zu wichtigen Werten deutlich zu machen?
• Inwieweit sind Werte die eigentlichen Treiber für den Unternehmenserfolg?
• Welche Unternehmenskultur herrscht bei uns vor? Stehen die Werte nur auf dem Papier oder werden sie glaubhaft gelebt?
• Welche Elemente der Unternehmenskultur müssen wir in der Zukunft erhalten, welche mit welchem Stellenwert entwickeln?
• Welche Denkweisen bzw. innere Haltungen (Mindset) benötigen wir, um zukünftige Herausforderungen zu bewältigen?

Beispiel im Umgang mit Beschäftigungssicherheit:

Suchen Sie vorab nach alternativen Beschäftigungsmöglichkeiten für Mitarbeiter bevor Sie Entscheidungen, die zu negativen Konsequenzen wie dem Freisetzen von Mitarbeitern führen würden, verkünden (z.B. im Rahmen einer proaktiv ausgerichteten strategischen Führung) oder spielen solche Überlegungen z.B. im Vorfeld von Umstrukturierungen keine Rolle?

Welche Defizite treten z.B. im Umgang mit kulturellen Anforderungen auf?

Führungskräfte begehen Fehler im Umgang mit kulturellen Faktoren, wenn sie

• sich vorwiegend mit Sachaufgaben beschäftigen und kulturelle Faktoren (z.B. den Umgang mit emotionalen Vorbehalten gegenüber anstehenden Veränderungen oder fehlendem Vertrauen in Aussagen des Managements) vernachlässigen.
• Konflikten aus Unsicherheit ausweichen. Die Angst, mit emotionalen Eskalationen nicht umgehen zu können, z.B. Fehler nicht anzusprechen, um die Beziehung zum Mitarbeiter, zur Nachbarabteilung nicht zu gefährden, ist eine der häufigsten Ursachen dafür.
• durch unbedachte Verhaltensweisen eine gewachsene Kultur des offenen Umgangs mit Problemen zerstören (z.B. indem sie Mitarbeiter für bisher übliche konstruktiv-kritische Kommentare zurechtweisen).

Die Erreichung von Unternehmenszielen kann durch physische Hemmnisse (z.B. mangelnde finanzielle Ressourcen) oder kulturelle Hemmnisse (z.B. unangepasste Wertvorstellungen und festgefahrene Denkstrukturen und Verhaltensweisen) beeinträchtigt werden.
Defizite bei der Unternehmenskultur wie mangelnde Kunden- und Innovationsorientierung, fehlende Identifikation mit dem Unternehmen oder ein destruktives Konfliktverhalten können sich dabei problematischer auf den Unternehmenserfolg auswirken als z.B. kurzfristig behebbare technische Schwierigkeiten.

Kulturelle Faktoren sind nach unserer Erfahrung wesentlich häufiger für das Scheitern neuer Mitarbeiter und Führungskräfte verantwortlich als fachliche Mängel. Obwohl kulturelle Faktoren erfolgskritisch sind, werden diese z.B. bei der Mitarbeiterauswahl und in der Einarbeitungsphase in der Regel zu wenig berücksichtigt.

Ein Beispiel aus dem Hochschulbereich:

• So werden bei Einstellungen von Hochschullehrern intensiv fachliche und didaktische Kompetenzen z.B. in Probevorlesungen und über Literaturverzeichnisse geprüft. Inwieweit die Bewerber zur speziellen Kultur der jeweiligen Hochschule passen, d.h. z.B. bereit sind, Unternehmen als Kooperationspartner im Rahmen eines dualen Studiums oder Partner für Praxisprojekte, zu gewinnen und als Dienstleister für Unternehmen und Studierende umfassend ansprechbar zu sein, ist ebenfalls erfolgskritisch, wird in der Praxis häufig jedoch weniger geprüft.

Eine von Vertrauen, Unternehmertum und Risikobereitschaft getragene Unternehmenskultur muss in der Regel über Jahre entwickelt werden, kann jedoch in kürzester Zeit zerstört werden.

Der Aufbau einer entsprechenden Kultur braucht längere Zeit, bis Mitarbeiter einem neuen Führungsstil vertrauen, bei der Offenheit auch bei problematischen Themen belohnt und nicht sanktioniert wird, und kann in kürzester Zeit wieder zerstört werden.

• Beispiel: So habe ich bei einem Führungswechsel persönlich erlebt, dass eine Vertrauenskultur, die über viele Jahre vom vorhergehenden Geschäftsführer aufgebaut wurde, bereits durch den ersten Auftritt der neuen Führungskraft zerstört wurde, die in einer Besprechung Mitarbeiter nach bisher üblicher konstruktiver Kritik persönlich „unter der Gürtellinie“ maßregelte, so dass schlagartig niemand mehr bereit war, sich kritisch zu offenen Problemen zu äußern.

Was ist beim Umgang mit kulturellen Anforderungen zu beachten?

Die Entwicklung neuer Normen und Überzeugungen, z.B. die Bereitschaft, offen Konflikte auszutragen oder Herausforderungen der Unternehmensumwelt als Chancen offensiv anzugehen, ist in traditionellen Beharrungskulturen in der Regel nur über längere Zeiträume möglich.

Kulturelle Stärken (z.B. eine auf Vertrauen basierende offene Diskussionskultur, bei der Fehler unmittelbar angesprochen werden) sind für den Aufbau und die Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen unter dem Gesichtspunkt der Abschirmbarkeit und Nachhaltigkeit besonders interessant. Kulturelle Überlegenheit kann Wettbewerbsvorteile bringen, die für Konkurrenten nur schwer zu kopieren sind, d.h. längerfristig erfolgreich verteidigt werden können, da sie im Allgemeinen lange brauchen, um sich zu entwickeln.

Machen Sie sich die Unternehmenskultur Ihrer Organisation/-seinheit bewusst.

• Wie gehen Mitarbeiter vor, wenn sie Unterstützung für wesentliche Initiativen benötigen?
• Wie werden Mitarbeiter diszipliniert?
• Wie geht man mit Fehlern um? Können Fehler offen angesprochen werden ohne Angst vor Sanktionen oder werden diese aus Angst vor negativen Konsequenzen möglichst lange verheimlicht bzw. bestritten?
• Werden Mitarbeiter unter vier Augen kritisiert oder öffentlich?
• Wird Risikobereitschaft belohnt oder die Vermeidung von Risiken?
• Wie gehen Kollegen miteinander um? Behandeln diese sich eher wertschätzend oder herablassend?
• Werden in Meetings Probleme ergebnissoffen diskutiert oder Vorgaben nur noch „abgesegnet“?
• Wer sind die Meinungsführer und wer die Mitläufer? Wer hat formell und häufig informell in der Organisation das Sagen und prägt damit das politische Klima?
• Worauf legen Meinungsführer Wert? Wie verhalten sie sich? Wie werden Probleme angegangen?
• Welches Klima herrscht im Unternehmen? Existiert eine Verbesserungskultur, die bei der täglichen Arbeit gelebt wird oder werden Verbesserungsprojekte lediglich in Einzelfällen aufgesetzt?

Das sind Fragen, die Ihnen bei der Analyse der Unternehmenskultur helfen.

Fördern Sie eine Unternehmenskultur, in der jeder Probleme ansprechen kann, ohne Sanktionen zu befürchten, in der jeder Mitarbeiter ständig an Verbesserungen mitwirkt und damit prozessorientiertes, funktionsübergreifendes Denken vorherrscht.

Erforschen Sie die Kultur Ihres Unternehmens, indem Sie nicht in erster Linie die Leitbilder, die öffentlich propagiert werden, unkritisch übernehmen, sondern Sie Mitarbeiter, Vorgesetzten und Kollegen bei der täglichen Arbeit beobachten.

Negatives Beispiel:

• In einem Unternehmen der Automobilindustrie wurde „Management by Walking Around“ so praktiziert, dass der Werkleiter mit Gefolge regelmäßig einzelne Produktionsbereiche besucht hat. Die Auswahl der Produktionsstätte wurde durch Losverfahren vorgenommen. Vor dem Besuch herrschte bei der besuchten Produktionsstätte Aufregung. Kontrolltafeln, die vorgeschrieben, aber in der täglichen Arbeit nicht benutzt wurden, wurden nachträglich aktualisiert. Arbeitsplätze wurden aufgeräumt. Die Werkstatt wurde gesäubert. Die Angst vor Beanstandungen war bei den Teamleitern und Mitarbeitern beherrschend. Ein echter Kontakt kam beim Besuch mit den Mitarbeitern nicht zustande. Alle waren erleichtert, wenn die „Show“ ohne größere Beanstandungen ablief. Der Bereich wurde „geschönt“ dargestellt, statt ein realistisches Bild von der Situation zu vermitteln und offene Probleme anzusprechen. Ein typisches Beispiel dafür, wie Instrumente eines Qualitätsmanagements ihren Zweck verfehlen, wenn diese ohne innere Überzeugung praktiziert werden.

Fördern Sie einen offenen und kritischen Dialog, der die Argumente, die zu qualifizierten Problemlösungen führen, hervorbringt und nicht unterdrückt.
Erkennen Sie die „Macht des Einfachen“ im Gegensatz zu komplizierten Regelwerken, die nicht befolgt werden und eine bürokratische Mentalität fördern.
Einzelne Persönlichkeiten oder Abteilungen prägen die Unternehmenskultur häufig in herausragender Weise. Für Ihr Verständnis des Unternehmens ist es von wesentlicher Bedeutung diese kulturprägenden Persönlichkeiten und Institutionen und die Art Ihres Einflusses auf die Unternehmenskultur realistisch einzuschätzen.

Analyse der bestehenden Kultur

Beschreiben Sie die nach Ihrem Eindruck herrschende Kultur in Ihrer Organisation/ -seinheit. Sie können sich dabei auch an der Liste ausgewählter Normen und Werte orientieren, die Sie weiter unten finden.

• Wie lässt sich die Kultur am besten beschreiben?
• Welche typischen Beispiele verdeutlichen die herrschende Kultur? Welche Geschichten bzw. Anekdoten sagen etwas über die bestehende Kultur aus?
• Welche Abteilungen/ Persönlichkeiten in Ihrer Organisation repräsentieren/ prägen die angestrebte Kultur – wie sie sich zum Beispiel in Leitbildern ausdrückt - in besonderer Weise? Was zeichnet diese Persönlichkeiten aus?
  
  

Schätzen Sie die Qualität Ihrer kulturellen Orientierung insgesamt ein.

Machen Sie sich die Bedeutung der einzelnen Erfolgsfaktoren für Ihr zukünftiges
Führungshandeln bewusst

• An welchen Grundsätzen wollen Sie sich im Umgang mit kulturellen Anforderungen orientieren?
• Inwieweit werden diese Grundsätze heute bereits gelebt, inwiefern besteht Handlungsbedarf für die Umsetzung?

Beurteilen Sie die Erfolgsfaktoren danach, inwieweit diese derzeit erfüllt sind bzw. inwieweit aus Ihrer Sicht Handlungsbedarf für die zukünftige Gestaltung Ihrer Organisationskultur besteht. Beurteilen Sie die Erfolgsfaktoren aus heutiger Sicht danach, inwieweit Stärken oder Schwächen vorliegen.

Orientieren Sie sich an den geschriebenen und ungeschriebenen Regeln Ihrer Organisation. Ungeschriebene Regeln haben häufig ein großes Gewicht in der Organisation, werden jedoch nirgendwo dokumentiert und selten offengelegt. Sie erkennen diese am besten, indem Sie die Reaktion auf bestimmte Verhaltensweisen beobachten.

Kulturelle Erfolgsfaktoren

• Ergebnisorientierung
  Wir arbeiten ziel- und ergebnisorientiert. Wir richten unser Handeln an Ergebnissen aus und messen seine Wirksamkeit an den erzielten Resultaten. Führungskräfte und Mitarbeiter leisten Beiträge, die sich an der Erreichung der übergeordneten Ziele unserer Organisation/-seinheit orientieren.
  Unsere Mitarbeiter handeln sowohl kostenbewusst als auch ertragsorientiert. Alle Formen von Verschwendung werden kritisch hinterfragt und abgestellt. Jeder Mitarbeiter erhält die Rückmeldungen, die er benötigt, um seine Leistung jederzeit einschätzen und verbessern zu können.
  Unsere Organisation arbeitet in diesem Sinne effektiv (unsere angestrebten Ergebnisse werden erreicht - „Die richtigen Dinge werden getan“) und effizient (erzielte Ergebnisse und eingesetzte Mittel stehen in einem optimalen Kosten-/ Nutzen-Verhältnis – „Die Dinge werden richtig getan“).
• Kundenorientierung
  Das Denken und Handeln unserer Führungskräfte und Mitarbeiter ist darauf ausgerichtet, Kundennutzen zu realisieren.
  Wir konzentrieren uns auf diejenigen Leistungen, die den höchsten Kundennutzen generieren. Wir erzielen nachhaltige Leistungsvorteile, indem wir uns vor allem auf unsere Stärken (Kernkompetenzen) konzentrieren, um Marktchancen zu realisieren.
  Es besteht nach außen wie nach innen eine ausgeprägte Dienstleistungsmentalität.
• Mitarbeiterorientierung
  Wir gehen wertschätzend mit allen Mitarbeitern und Führungskräften um. Führungskräfte gehen auf berechtigte Anliegen der Mitarbeiter ein (hören aktiv zu).
  Es besteht ein konstruktives, angstfreies Klima, das durch gegenseitiges Vertrauen geprägt ist.
  Die Ziele sind den Mitarbeitern bekannt. Es besteht Offenheit hinsichtlich der aktuellen Situation der Organisation. Mitarbeiter wirken aktiv an den Zielvereinbarungs- und Entscheidungsprozessen mit. Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen werden ganzheitlich delegiert. Unsere Mitarbeiter sind handlungskompetent, übernehmen Verantwortung und entwickeln sich kontinuierlich weiter.
  Unsere Führungskräfte nehmen eine Vorbildfunktion wahr. Sie sind glaubwürdig.
• Qualitätsorientierung
  Die Qualität unserer Produkte und Dienstleistungen hat bei uns einen hohen Stellenwert. Jeder Mitarbeiter kennt die Anforderungen seiner Kunden, fühlt sich persönlich für die Qualität seiner Arbeitsergebnisse verantwortlich und beeinflusst diese wirksam (verfügt über ausreichende Qualifikationen, Befugnisse und Ressourcen).
• Innovationsbereitschaft
  Bei uns herrscht ein veränderungsfreudiges Klima.
  Die Optimierung unserer Produkte, Dienstleistungen und Prozesse ist für uns ein ständiges Thema. Flexible Wertschöpfungsketten werden an externe Erfordernisse angepasst. Neue Markttrends werden schnell aufgegriffen.
  Wir gehen mit Veränderungen aktiv um. Die erforderliche Geschwindigkeit bei der Umsetzung von Veränderungen ist sichergestellt.
  Wir greifen konstruktive Verbesserungsvorschläge auf, auch wenn diese bisherigen Gewohnheiten widersprechen. Fehler werden als Lernchancen betrachtet.
• Handlungsorientierung
  Unsere Führungskräfte und Mitarbeiter verfügen über große, dem jeweiligen Reifegrad angemessene Handlungsspielräume - und nutzen diese voll aus.
  Entscheidungen werden zügig getroffen. Probleme werden möglichst spontan vor Ort durch unmittelbar Beteiligte gelöst.
  Unsere Mitarbeiter werden aktiv an Entscheidungsprozessen beteiligt. Sie wirken an Veränderungsprozessen aktiv mit.
• Offene Kommunikation
  Offenheit und Ehrlichkeit prägen unseren Informations- und Kommunikationsstil.
  Auch kritische Themen werden nicht tabuisiert. Wir gehen mit kritischen Themen vielmehr offen, hierarchieübergreifend um.
  Eine Feedbackkultur ist fest etabliert. Unsere Mitarbeiter fühlen sich gut informiert.
  Wir sorgen für transparente, nachvollziehbare Entscheidungen.
• Teamarbeit
  Gruppenarbeit wird systematisch genutzt sowohl für operative als auch für innovative Aufgaben. Unsere Mitarbeiter sind durch Fortbildung auf Teamfähigkeit gut vorbereitet. Alle Stakeholder (z.B. Kunden, Lieferanten) werden in funktionsübergreifenden Abstimmungen über alle Hierarchieebenen eingebunden. Unsere Führungskräfte fördern die Entwicklung auf dem Weg zu Hochleistungsteams.
• Konfliktbewältigung
  Konflikte werden offen angesprochen. Interessenkonflikte werden offengelegt. Konstruktive Lösungen werden möglichst im Konsens gefunden, die zu besseren Ergebnissen führen als vorschnelle Entscheidungen. Faule Kompromisse werden abgelehnt.
• Beschäftigungssicherheit
  Beschäftigungssicherheit hat für uns einen hohen Stellenwert. Bevor es zu Beschäftigungsabbau kommt, prüfen wir alle Möglichkeiten, die Beschäftigung durch alternative Maßnahmen zu sichern. Wir bauen Beschäftigung in einzelnen Bereichen nur ab, wenn wir in anderen Bereichen alternative Beschäftigungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter gefunden haben.
• Identität mit dem Unternehmen
  Führungskräfte und Mitarbeiter identifizieren sich mit unserer Organisation. Sie stellen ihre eigenen Interessen zurück, wenn es um die Interessen unserer Organisation insgesamt geht.

Ziehen Sie Ihr Fazit. Betrachten Sie nochmals Ihre Einschätzungen und fassen Sie Ihre Ergebnisse zusammen.

• Womit sind Sie zufrieden? (größte Stärken)
• Worin bestehen die größten Schwächen?
• Welche kulturellen Herausforderungen/ Entwicklungen/ Trends kommen auf Sie in nächster Zeit (6-24 Monate) zu?
• Welche strategischen Vorgaben bzw. übergeordneten Ziele sind bereits vorgegeben und müssen durch Sie umgesetzt werden?
• Welche Chancen und Risiken für die zukünftige Entwicklung sind damit
  verbunden?

Wie gut schätzen Sie die Qualität der Kultur Ihrer Organisation ein? Geben Sie einen Prozentsatz zwischen 0 (äußerst gering) und 100 (äußerst gut) an.

• Welche Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung Ihrer Organisation/-seinheit leiten Sie aus der Analyse ab?

© Prof.Dr.Merk

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Kontakt: merk@t-pu.de