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Leadership: Kennen Mitarbeiter die Leistungserwartungen?

Führungskräfte müssen sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter wissen, was bei der Arbeit konkret von ihnen erwartet wird und wie die Leistung gemessen wird

Die Gallup-Studie hat gezeigt, dass an Arbeitsplätzen, mit denen die Mitarbeiter zufrieden sind, Aufgaben definiert, Ziele gesetzt und Ergebnisse sinnvoll mit dem, was man erreichen will, abgeglichen werden.

Es geht darum, ein klares Bild davon aufzuzeigen, wofür der Mitarbeiter Verantwortung trägt und was Spitzenleistungen kennzeichnet.

Es ist die ureigenste Aufgabe von Führungskräften zu erreichen, dass ihre Mitarbeiter die Leistungen erbringen, die erforderlich sind, um den Betriebszweck zu erfüllen, dabei jedoch einen größtmöglichen Spielraum haben, ihren individuellen Weg zum Ziel zu gehen.

Zeigen Sie als Führungskraft klar die Maßstäbe auf, an denen Sie später die Mitarbeiterergebnisse messen werden (3).

Definieren Sie zu allen Kernaufgaben des Mitarbeiters

  1. Leistungsstandards, die der Mitarbeiter nach erfolgter Einarbeitung mindestens erfüllen muss (Mindeststandards)
  2. Standards, die die Spitzenleistungen der besten vergleichbaren Mitarbeiter kennzeichnen
  3. Individuelle (Verbesserungs-)Ziele, die der Mitarbeiter in der anstehenden Periode erreichen soll und die im Zielkorridor zwischen (1) und (2) liegen.
    Sie legen damit für jeden Mitarbeiter individuell angepasste Ziele fest, die seinem „Reifegrad“ entsprechen und die es dem Mitarbeiter ermöglichen sollen, sich kontinuierlich auf das Niveau der Besten hin weiterzuentwickeln. Neben Leistungszielen können weitere Ziele aus den fünf später aufgezeigten Zielquellen abgeleitet werden.

Aufgaben, Mindeststandards und Spitzenleistungen definieren

  • Welche Aufgaben sind vom Stelleninhaber regelmäßig zu erfüllen?
  • Mindest-Leistungsstandards bei der Aufgabenerfüllung?
  • Was zeichnet Spitzenleistungen aus?

Vereinbaren Sie mit Ihren Mitarbeitern individuelle (Verbesserungs-) Ziele

Beschränken Sie sich darauf, die Voraussetzungen zu schaffen, damit Ihre Mitarbeiter eigenverantwortlich den besten Weg zum Ziel einschlagen können.

Bereiten Sie Antworten zu folgenden Fragen vor, die im Mitarbeitergespräch besprochen werden:

  • Welche Ziele will ich mit meinem Mitarbeiter für die kommende
    Periode vereinbaren? Dabei kann es sich im jährlichen
    Mitarbeitergespräch um Jahresziele handeln oder – je nach
    Vereinbarung – um kleinere Zeiträume, z.B. Quartalsziele.
  • Welche Prioritäten werden gesetzt?
  • Wie werden die Ziele so formuliert, dass diese eindeutig definiert
    sind? Wo bewegen sich die Ziele im Zielkorridor zwischen
    Mindeststandards und Spitzenleistungen?

Ziele sind erwünschte Ergebnisse, die in der zukünftigen Periode realisiert werden sollen und eindeutig überprüfbar definiert sind. Sie sind auf den jeweiligen Verantwortungsbereich des betreffenden Mitarbeiters abzustimmen.

Ziele sollten den folgenden Anforderungen an Ziele entsprechen:

  • Verständlich formuliert sein
    • inhaltlich eindeutig (beobachtbare, überprüfbare Ergebnisse)
    • wenn möglich messbar (durch Angabe von Leistungsstandards)
  • Transparent sein (für den Mitarbeiter einsichtig)
  • Realistisch (machbar) sein (vom Mitarbeiter durch eigenes Handeln beeinflussbar)
  • Motivierend sein (herausfordernd, aber nicht überfordernd)

Für die eindeutige Formulierung des angestrebten Zielerreichungsgrades sollten Sie soweit wie möglich Messgrößen verwenden, die Leistungserwartungen präzisieren.

Folgende Leistungsstandards können helfen Ziele zu präzisieren:
1. Quantitätsstandard  (Wieviel ...?)
2. Qualitätsstandard  (Wie gut ...?)
3. Zeitstandard  (Bis wann ...?)
4. Kostenstandard  (Wie teuer ...?)
5. Kooperationsstandard  (Mit wem…?)

Fordern Sie Ihre Mitarbeiter auf, Vorschläge für persönliche Beitragsziele vorzubereiten und im Mitarbeitergespräch einzubringen.
Je komplexer die Aufgabengebiete der Mitarbeiter sind, umso mehr ist die Führungskraft auf eine qualifizierte Mitwirkung ihrer Mitarbeiter angewiesen.

Ziele lassen sich systematisch aus 5 Zielquellen ableiten.

  • Bilanz der vergangenen Periode

Aus der Analyse der Zielerreichung der vergangenen Periode ergeben sich gegebenenfalls neue Ziele (z.B. unerfüllte Erwartungen, die noch aktuell sind und deshalb in die neue Periode übernommen werden sollen). Die Bilanz setzt in der Vorperiode klar definierte Leistungserwartungen für den einzelnen Mitarbeiter voraus.
Bei der Einführung „Zielorientierter Führung“ legen Sie in der Periode 1 zunächst die Grundlage, um in der Periode 2 erstmals aus der Bilanz der Zielerreichung neue Ziele ableiten zu können.

  • Entwicklungen und Veränderungen im Arbeitsgebiet oder -umfeld, die Konsequenzen für Ihre Arbeit in der kommenden Periode haben.

Was gehört dazu?

Vielleicht verändern sich im nächsten Jahr die konjunkturellen Rahmenbedingungen. Vielleicht verändert sich die Wettbewerbssituation. Ein neuer Mitbewerber tritt in einen relevanten Markt ein und gefährdet Ihre Absatzchancen. Rechnen Sie mit veränderten Einkaufspreisen oder Umstellungsproblemen bei neuen Software-Programmen?
Hier sollten alle absehbaren Entwicklungen und Veränderungen aufgelistet werden, die das Handeln des Mitarbeiters beeinflussen werden, bereits heute absehbar sind und rechtzeitig prophylaktisches Handeln erfordern.

  • Übergeordnete Strategien und Ziele bzw. persönliche Erwartungen der eigenen Führungskraft

Dies ist naturgemäß die wichtigste Zielquelle. Hier beantworten Sie die Frage, zu welchen übergeordneten Strategien, Unternehmens-, Bereichszielen etc. Mitarbeiter einen Beitrag leisten sollen.

  • Erwartungen relevanter interner und externer Kunden

Hier geht es um zusätzliche Erwartungen aller relevanten Kundengruppen im Unternehmen, mit denen Sie/ Ihre Mitarbeiter in Verbindungen stehen. Listen Sie hier alle Erwartungen auf, die Sie/ Ihre Mitarbeiter in der Folgeperiode besser erfüllen wollen/ sollen. Denken Sie z.B. an Beschwerden von Kunden, die immer wieder auftreten und bei denen Sie dringenden Handlungsbedarf sehen.

  • Probleme bei der Aufgabenerfüllung

Hier sollten Sie alle Themen sammeln, die den Mitarbeiter in der vergangenen Periode daran gehindert haben, die Leistung zu erbringen, die von Ihm erwartet wurde.
Nehmen Sie auch Themen auf, die man in der täglichen Routine gerne übersieht oder mit denen man sich auf Grund negativer Erfahrungen bereits abgefunden hat, obwohl sie nach wie vor wesentliche Auswirkungen auf die Leistung haben.
Mitarbeiter haben bei komplexen Arbeitsgebieten und weitgehender Delegation ein tieferes Detailwissen über Probleme im Arbeitsgebiet als ihre Führungskräfte. Es ist deshalb besonders wichtig, dass Führungskräfte und Mitarbeiter auch die Analyse der Zielquellen gewissenhaft vorbereiten.

Orientieren Sie sich zusammenfassend an folgenden Leitfragen:

  1. Welche Themen ergeben sich aus der Bilanz der vergangenen Periode? Welche nicht erreichten Ziele sind gegebenenfalls noch aktuell und sollen in der anstehenden Periode wieder verfolgt werden?
  2. Zu welchen übergeordneten Unternehmenszielen soll der Mitarbeiter einen Beitrag leisten?
  3. Welche Entwicklungen bzw. Veränderungen kommen auf das Arbeitsgebiet zu?
  4. Welche Erwartungen interner bzw. externer Kunden sollen besser erfüllt werden?
  5. Wo sind Sie mit der Erledigung der heutigen Aufgaben unzufrieden? Wie soll sich der Mitarbeiter im Hinblick auf Spitzenleistungen verbessern?

 

Fördern Sie die Konzentration Ihrer Mitarbeiter auf die Zielerreichung durch feste Treffen und Gespräche („Leistungsmanagementroutine“)

Routinemäßige Leistungsgespräche (4) sollen

  • einfach strukturiert sein (anhand weniger Fragen/ Unterlagen).
    Deshalb lehnen erfolgreiche Führungskräfte komplexe Leistungsbeurteilungssysteme mit umfangreichem Formularwesen ab.
  • häufig stattfinden (mindestens einmal pro Quartal)
  • zukunftsorientiert ablaufen
    Nach einem kurzen Rückblick geht es v.a. um Fragen wie
    o Was will sich der Mitarbeiter für die nächsten Wochen/Monate vornehmen? Wie will er seine Leistungen weiter verbessern?
    o Wie messen wir die Ergebnisse?
    o Welches ist der effizienteste Weg, um die Ziele zu erreichen?
    o Was kann ich als Vorgesetzter dazu beitragen?
    o Wie können Sie Ihren Leistungsfortschritt aktiv verfolgen?
    Jeder Mitarbeiter soll über seine Ziele und Erfolge/ Misserfolge selbst Buch führen (Protokoll).

Das Leistungsgespräch verfolgt primär das Ziel, die Mitarbeiterleistungen vor dem Hintergrund der gezeigten Leistungen zu reflektieren und auf neue Herausforderungen auszurichten.
Voraussetzung dafür ist, dass der Mitarbeiter nach erfolgter Einarbeitung zumindest die Mindest-Leistungsstandards erfüllt.
Sollte der Mitarbeiter dazu trotz aller Förderung nicht in der Lage sein, stellt sich die Frage, ob seine Motivation und/ oder Begabung für das bestehende Anforderungsprofil ausreichen.
Sollte dies nicht der Fall sein, könnten Lösungen ggf. darin bestehen, das Anforderungsprofil seinen Talenten anzupassen und problematische Aufgaben dafür geeigneteren Kollegen zu übertragen (Teams werden häufig unter dem Gesichtspunkt sich ergänzender Fähigkeiten zusammengestellt) bis hin zur Entbindung aus der bestehenden Funktion, um dauerhaft Minderleistungen zu vermeiden.

© Prof.Dr.Merk

Quelle

Kontakt: merk@t-pu.de