Leadership: Warum sollten Sie die Mitarbeiterentwicklung fördern?

Führungskräfte müssen sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter in ihrer Entwicklung unterstützt und gefördert werden

Mitarbeiter fragen sich nicht nur, ob ihre Leistung anerkannt wird, sie ihre Stärken einbringen können und sie als Mensch akzeptiert werden, sondern auch, ob sie in ihrem Arbeitsumfeld Unterstützung und Förderung erfahren.

Jeder Mitarbeiter möchte früher oder später wissen, wie es mit ihm weitergeht, welche Möglichkeiten er hat und ob Sie bereit sind, ihn auf diesem Weg zu unterstützen.

Die Gründe können vielfältig sein: vielleicht möchte er/ sie mehr Verantwortung übernehmen oder mehr verdienen. In den meisten Fällen erwartet er/ sie Ihre Unterstützung.

Finden Sie für den jeweiligen Mitarbeiter die optimale Anforderung. Die Kombination aus Stärken (Talenten, Wissen, Erfahrungen) sollte den beruflichen Anforderungen möglichst gut entsprechen.

Welche Funktion bzw. welche Aufgaben bieten dem Mitarbeiter und Unternehmen die besten Erfolgschancen? 

Vermeiden Sie es, den Mitarbeiter aus einer bisher erfolgreich wahrgenommenen Funktion auf der Karriereleiter nur deshalb nach oben zu befördern, weil dies dem traditionellen Verständnis von Karriere entspricht. Häufig führt dies am Ende der Sprossenleiter nach dem Peter-Prinzip bis auf die „höchste Stufe der persönlichen Inkompetenz“.

Sorgen Sie für alternative Laufbahnen, die horizontal die Möglichkeit bieten, sich in der bisherigen Funktion weiterzuentwickeln und als Fachspezialisten vergleichbare Karrierechancen eröffnen.

Bieten Sie Aufstiegsmöglichkeiten in Leistungsklassen, die sich an Spitzenleistungen in der jeweiligen Funktion orientieren (z.B. vom Techniker bis zum Technik-Direktor).

Passen Sie im Unternehmen ihre Gehaltsstruktur entsprechend an.

Werten Sie Fachlaufbahnen auf. Exzellente Fachkräfte könnten dann unter bestimmten Umständen mehr verdienen als höherrangige Führungskräfte.

Suchen Sie stets auch alternative Pfade, wie Mitarbeiter zu mehr Ansehen kommen können, wenn Sie die Weiterentwicklung innerhalb der Funktion für den besten Weg halten (z.B. spezielle Auszeichnungen).

Fördern Sie die Selbsterkenntnis Ihrer Mitarbeiter, ihre Talente realistisch einzuschätzen und damit Entwicklungsziele anzustreben, die diesen Begabungen entsprechen.

Bauen Sie ein Sicherheitsnetz von z.B. sechs Monaten ein, wenn Mitarbeiter eine neue Funktion übernehmen sollen. In dieser Zeit geht es darum herauszufinden, ob die Tätigkeit tatsächlich seinen/ ihren Fähigkeiten entspricht. Sollte dies nicht der Fall sein, kann er oder sie ohne „Gesichtsverlust“ in seine/ ihre alte Funktion zurückkehren.

Regelmäßige Leistungsbesprechungen verhelfen dem Mitarbeiter/ der Mitarbeiterin zu einer realistischen Einschätzung darüber, inwieweit die neue Position für ihn/ sie tatsächlich geeignet ist.

Feedback zu guten und negativen Leistungen in der neuen Funktion sollte möglichst unmittelbar gegeben werden. Dabei sollte – wie zum Thema Anerkennung besprochen – die konkrete Beschreibung des Verhaltens des Mitarbeiters und der damit verbundenen Konsequenzen (für das Unternehmen und die Mitarbeiter) im Hinblick auf die Erfüllung von Leistungserwartungen in erfolgsrelevanten Situationen erfolgen.

Feedback sollte sachlich und bei Kritik konstruktiv die Richtung für erwünschtes Verhalten aufzeigen und keinesfalls die Person pauschal abwerten (Beispiel für negativ pauschal abwertend: „Sie zeigen zu wenig Initiative“).

Führen Sie aus eigener Initiative oder auf Wunsch des Mitarbeiters ein strukturiertes Mitarbeiterentwicklungsgespräch.

Mitarbeiterentwicklungsgespräche, die in vielen Unternehmen einmal jährlich förmlich durchgeführt und dokumentiert werden, sind eine sinnvolle Ergänzung zu den vielen kleinen Unterstützungsmaßnahmen, die täglich anfallen.
Sie bauen auf den täglichen Eindrücken auf, um im Rahmen einer allgemeinen Standortbestimmung der Fähigkeiten des Mitarbeiters die Weichen für grundsätzliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten zu besprechen, die z.B. in Weiterbildungsinitiativen oder in längerfristige Karriereplanungen einmünden können.

Besprechen Sie mit dem Mitarbeiter folgende Fragen zur Karriereplanung (ggf. im Rahmen eines Mitarbeiterentwicklungsgespräches):

• Worin würden Sie in der derzeitigen Rolle Ihren Erfolg sehen? Ist der Erfolg messbar?
• Was genau macht Sie in Ihrer derzeitigen Rolle eigentlich so erfolgreich? Was sagt Ihnen das über Ihre Fertigkeiten, Kenntnisse und Begabungen?
• Was gefällt Ihnen an der derzeitigen Tätigkeit am besten? Warum?
• Was macht Ihnen bei Ihrer derzeitigen Tätigkeit die größten Probleme, womit kommen Sie nicht so gut zurecht? Was sagt Ihnen das über Ihre Fertigkeiten, Kenntnisse und Begabungen? Was können wir tun, um diese Schwächen zu neutralisieren?
• Was wäre die ideale Aufgabe für Sie? Stellen Sie sich vor: es ist Donnerstag, 14.00h. Sie arbeiten in Ihrer Idealposition. Was machen Sie gerade? Warum hätten Sie diese Aufgabe gern?

Fazit/ Vereinbarungen mit dem Mitarbeiter:
Wollen Sie sich lieber in Ihrem bisherigen Tätigkeitsgebiet weiterentwickeln oder in eine neue Rolle schlüpfen? Welche Vereinbarungen können wir treffen? Welche Voraussetzungen müssten noch geschaffen werden, damit Sie in das neue/ veränderte Aufgabengebiet hineinwachsen können?

Die Gallup-Studie enthält die Empfehlung, sich bei der Weiterentwicklung an den Leistungen der jeweiligen Spitzenkräfte zu orientieren, die vergleichbare Aufgaben wie Ihr Mitarbeiter erfüllen.

Machen Sie sich ein Bild davon, was Spitzenleistungen ausmacht. Dies gelingt am besten, wenn Sie diese Spitzenkräfte in Schlüsselsituationen bei der Arbeit über einen längeren Zeitraum beobachten und erfolgsrelevante Verhaltensweisen dokumentieren.

Richten Sie anschließend Ihre Schulungsprogramme bzw. individuellen Personalentwicklungsmaßnahmen an der erfolgreichen Praxis der Spitzenkräfte aus.

Nutzen Sie zunächst das eigene Verbesserungspotenzial, bevor Sie sich nach Außen wenden.

Binden Sie die jeweiligen Spitzenkräfte soweit wie möglich in die Qualifizierung Ihrer Mitarbeiter mit ein und belohnen Sie dieses besondere Engagement.

Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter regelmäßig Gelegenheit haben, sich persönlich weiterzuentwickeln. 

© Prof.Dr.Merk

Quelle

Kontakt: merk@t-pu.de