Von Veröffentlicht am

Leadership: Wie bedeutend ist die Unternehmenskultur?

Führungskräfte müssen sicherstellen, dass die Ziele und Philosophie ihres Unternehmens ihren Mitarbeitern das Gefühl geben, dass ihr Job wichtig ist

Die fehlende Identifikation von Mitarbeitern mit dem Unternehmen kann sich wesentlich problematischer auf den Unternehmenserfolg auswirken als z.B. technische Schwierigkeiten.

  • Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern die Leitbilder und strategischen
    Ziele des Unternehmens.
    Inwieweit können Sie und Ihre Mitarbeiter sich mit den Zielen und Werten des Unternehmens identifizieren?
  • Bekennen Sie sich kompromisslos zu einem Wertesystem, das die Erreichung Ihrer Ziele wirksam unterstützt. Leben Sie Werte vor.
  • Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern den Eindruck, wesentlicher Teil eines sinnvollen Ganzen zu sein.
  • Berücksichtigen Sie die Bedeutung kultureller Erfolgsfaktoren


Für Sie als Führungskraft bedeutet dies zweierlei:
1. Prüfen Sie sich, inwieweit Sie und Ihre Mitarbeiter zur bestehenden
Unternehmenskultur passen. Wie gehen Sie damit um, wenn Sie
zentrale Wertvorstellungen in Ihrem Umfeld nicht wiederfinden?
2. Klären Sie die Bedeutung der bestehenden Kultur für Ihren
zukünftigen Geschäftserfolg. Welchen Veränderungsbedarf sehen
Sie?

Kulturelle Stärken (z.B. eine auf Vertrauen basierende offene Diskussionskultur, bei der Fehler unmittelbar angesprochen werden) sind für den Aufbau und die Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen unter dem Gesichtspunkt der Abschirmbarkeit und Nachhaltigkeit
besonders interessant.

Kulturelle Überlegenheit kann Wettbewerbsvorteile bringen, die für Konkurrenten nur schwer zu kopieren sind, d.h. längerfristig erfolgreich verteidigt werden können, da Wettbewerber im Allgemeinen lange brauchen, um diese zu entwickeln.

Kulturelle Werte und Überzeugungen stellen eine Richtschnur für das tägliche Handeln dar, sie setzen dem Verhalten aller Mitarbeiter Grenzen. Als Führungskraft tragen Sie als Vorbild Verantwortung dafür, ethische Maßstäbe zu definieren und vorzuleben.

  • Erforschen Sie die Kultur Ihres Unternehmens, indem Sie nicht in erster Linie die Leitbilder, die öffentlich propagiert werden, unkritisch übernehmen, sondern Sie Ihre Mitarbeiter, Vorgesetzten und Kollegen bei der täglichen Arbeit beobachten.
  • Sprechen Sie täglich mit Ihren Mitarbeitern über deren Arbeit. Gehen Sie an die Arbeitsplätze und fördern Sie so das Vertrauen, Fehler offen anzusprechen (Management by Walking Around).

 

Die Analyse der bestehenden Kultur kann sich an folgenden Leitfragen orientieren:
➢ Welche Werte sind für den Erfolg unserer Arbeit wichtig? Welche „Ausprägungen der Werte“ streben wir an?
➢ Welche Anekdoten werden im Unternehmen erzählt, um das Bekenntnis zu wichtigen Werten deutlich zu machen?
➢ Inwieweit sind Werte die eigentlichen Treiber für den Unternehmenserfolg?
➢ Welche Unternehmenskultur herrscht bei uns vor? Stehen die Werte nur auf dem Papier oder werden sie glaubhaft gelebt?
➢ Welche Elemente der Unternehmenskultur müssen wir in Zukunft erhalten, welche mit welchem Stellenwert entwickeln?

Analysieren Sie die bestehende Kultur

Beschreiben Sie die nach Ihrem Eindruck herrschende Kultur. Sie können sich dabei auch an der Liste ausgewählter Normen und Werte orientieren, die Sie weiter unten finden.

  • Wie lässt sich die Kultur in Ihrem Verantwortungsbereich/ im
    Unternehmen insgesamt am besten beschreiben?
  • Welche typischen Beispiele verdeutlichen die herrschende
    Kultur? Welche Geschichten bzw. Anekdoten sagen etwas über die bestehende Kultur aus?

Machen Sie sich die Bedeutung der einzelnen Erfolgsfaktoren für Ihr zukünftiges Führungshandeln bewusst.

Sie können diese Betrachtung für einzelne oder mehrere (alle) Mitarbeiter durchführen.
➢ An welchen Grundsätzen wollen Sie sich im Umgang mit kulturellen Anforderungen orientieren? Welche Werte spielen für Ihre Mitarbeiter und Sie eine hohe Bedeutung für die Erreichung Ihrer Ziele?
➢ Inwieweit werden diese Grundsätze heute bereits gelebt, inwiefern besteht Handlungsbedarf für die Umsetzung?

Übersicht über kulturelle Erfolgsfaktoren

  • Wir arbeiten ziel- und ergebnisorientiert. Wir richten unser Handeln an Ergebnissen aus und messen seine Wirksamkeit an den erzielten
    Resultaten.
  • Führungskräfte und Mitarbeiter leisten Beiträge, die sich an der Erreichung der übergeordneten Unternehmensziele orientieren. Die Unternehmensziele sind klar formuliert und allen Mitarbeitern bekannt.
  • Unsere Mitarbeiter handeln sowohl kostenbewusst als auch ertragsorientiert. Jeder Mitarbeiter erhält die Rückmeldungen, die er benötigt, um seine Leistung jederzeit einschätzen und verbessern zu können.
  • Unsere Organisation arbeitet in diesem Sinne effektiv (unsere angestrebten Ergebnisse werden erreicht - „Die richtigen Dinge werden getan“) und effizient (erzielte Ergebnisse und eingesetzte Mittel stehen in einem optimalen Kosten-/ Nutzen- Verhältnis – „Die Dinge werden richtig getan“).

Kundenorientierung

  • Das Denken und Handeln unserer Führungskräfte und Mitarbeiter ist darauf ausgerichtet, Kundennutzen zu realisieren.
  • Wir konzentrieren uns auf diejenigen Leistungen, die den höchsten Kundennutzen generieren. Wir erzielen nachhaltige Leistungsvorteile, indem wir uns vor allem auf unsere Stärken (Kernkompetenzen) konzentrieren, um Marktchancen zu realisieren.
  • Es herrscht nach außen wie nach innen eine ausgeprägte Dienstleistungsmentalität.


Mitarbeiterorientierung

  • Wir gehen wertschätzend mit unseren Mitarbeitern um. Es herrscht ein konstruktives, angstfreies Klima, das durch gegenseitiges Vertrauen geprägt ist.
  • Die Unternehmensziele sind den Mitarbeitern bekannt. Es besteht Offenheit hinsichtlich der aktuellen Situation des Unternehmens.
  • Unsere Mitarbeiter wirken aktiv an den Zielvereinbarungs- und
    Entscheidungsprozessen mit.
  • Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen werden ganzheitlich delegiert. Unsere Mitarbeiter sind handlungskompetent, übernehmen Verantwortung und entwickeln sich kontinuierlich weiter.
  • Unsere Führungskräfte nehmen eine Vorbildfunktion wahr. Sie sind glaubwürdig.

Innovationsbereitschaft

  • Bei uns herrscht ein veränderungsfreudiges Klima.
  • Die Optimierung unserer Produkte, Dienstleistungen und Prozesse ist für uns ein ständiges Thema.
  • Flexible Wertschöpfungsketten werden an Markterfordernisse angepasst. Neue Markttrends werden schnell aufgegriffen.
  • Wir gehen mit Veränderungen aktiv um. Die erforderliche Geschwindigkeit bei der Umsetzung von Veränderungen ist sichergestellt.


Handlungsorientierung

  • Unsere Führungskräfte und Mitarbeiter verfügen über große, dem jeweiligen Reifegrad angemessene Handlungsspielräume und nutzen diese voll aus.
  • Entscheidungen werden zügig getroffen.
  • Probleme werden möglichst spontan vor Ort durch unmittelbar Beteiligte gelöst.
  • Unsere Mitarbeiter werden aktiv an Entscheidungsprozessen beteiligt. Sie wirken an Veränderungsprozessen aktiv mit.

Offene Kommunikation

  • Offenheit und Ehrlichkeit prägen unseren Informations- und Kommunikationsstil.
  • Auch kritische Themen werden nicht tabuisiert. Wirgehen mit kritischen Themen vielmehr offen, hierarchieübergreifend um.
  • Eine Feedbackkultur ist fest etabliert. Unsere Mitarbeiter fühlen sich gut informiert.
  • Wir sorgen für transparente, nachvollziehbare Entscheidungen.


Teamarbeit

  • Gruppenarbeit wird systematisch genutzt sowohl für operative als auch für innovative Aufgaben.
  • Unsere Mitarbeiter sind durch Fortbildung auf Teamfähigkeit gut vorbereitet.
  • Unsere Führungskräfte fördern die Entwicklung auf dem Weg zu Hochleistungsteams.


Konfliktbewältigung

  • Konflikte werden offen angesprochen.
  • Interessenkonflikte werden offengelegt.
  • Konstruktive Lösungen werden möglichst im Konsens gefunden, die zu besseren Ergebnissen führen als vorschnelle Entscheidungen. Faule Kompromisse werden abgelehnt.

Beschäftigungssicherheit

  • Beschäftigungssicherheit hat für uns einen hohen Stellenwert.
  • Bevor es zu Beschäftigungsabbau kommt, prüfen wir alle Möglichkeiten, die Beschäftigung durch alternative Maßnahmen zu sichern.
  • Wir bauen Beschäftigung in einzelnen Bereichen nur ab, wenn wir in anderen Bereichen alternative Beschäftigungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter gefunden haben.

Identität mit dem Unternehmen

  • Führungskräfte und Mitarbeiter identifizieren sich mit dem Unternehmen.
  • Sie stellen ihre eigenen Interessen zurück, wenn es um die Interessen unseres Bereiches bzw. Unternehmens insgesamt geht.

Welches Fazit ziehen Sie für den Umgang mit kulturellen Erfolgsfaktoren für einzelne oder mehrere (alle) Ihrer Mitarbeiter?

© Prof.Dr.Merk

Quelle

Kontakt: merk@t-pu.de