Planungsfehlschluss - Fehlurteile vermeiden

Kernthese: Fehlurteile können entstehen, wenn Planungsfehler bzw. Projektrisiken aus persönlichen Gründen ignoriert werden und damit an riskanten Projekten zu lange festgehalten wird.

Der Nobelpreisträger Daniel Kahneman hat in seinem Weltbestseller "Schnelles Denken, langsames Denken" verschiedene Effekte erörtert, die unsere Urteils- und Entscheidungsfähigkeit negativ beeinflussen können.

Dazu gehört der sog. Planungsfehlschluss.

Selbstreflektion:
Fällt es Ihnen leicht, von Ihnen geplante Projekte aufzugeben, wenn sich im Nachhinein herausstellt, dass Ihre Annahmen zu optimistisch waren?

Hintergrund:
Überoptimistische Einschätzungen, die sich an optimalen Szenarien orientieren und von persönlichen Interessen am Projekt geprägt sind, können z.B. dazu führen, die erforderliche Projektdauer oder die mit dem Projekt verbundenen Kosten zu unterschätzen. Überoptimistische Einschätzungen können auch darauf zurückgehen, dass zu Beginn des Projekts ein unvollständiges Bild möglicher Projektrisiken besteht. Darüber hinaus werden abweichende Meinungen - nachdem ein Projekt beschlossen wurde - tendenziell unterdrückt bzw. als Zeichen mangelnder Loyalität interpretiert. Auch besteht oftmals eine überhöhte Risikoneigung bei Gruppenentscheidungen, wenn die Verantwortung für Fehlentscheidungen diffus bei der Gruppe liegt, d.h. der einzelne nicht direkt verantwortlich ist (risky shift-Phänomen).
Planungsfehler, die während des Projektes erhebliche Folgekosten auslösen, führen im Allgemeinen nicht zum Abbruch des Projekts, selbst wenn dies in der Gesamtbetrachtung geboten wäre. Die sog. Verlustaversion, die mangelnde Bereitschaft, sich Verluste einzugestehen, sich mit dem Scheitern des Projekts zu blamieren, erklärt auch diesen Sachverhalt. Das Scheitern des Projekts wäre ein Makel in der Erfolgsbilanz des Projektverantwortlichen.
Das zu lange Festhalten an aussichtslosen Projekten stellt ein erhebliches persönliches und unternehmerisches Risiko dar.

Individueller Transfer
Wie relevant ist der Faktor für Sie? Kennen Sie Beispiele für Planungsfehler, die zu erheblichen Folgekosten geführt haben? In welchen Situationen sehen Sie Handlungsbedarf?

Wie können Sie Fehlurteile aufgrund dieses Denkfehlers vermeiden?

• Vertrauen Sie nicht unkritisch den Einschätzungen von Mitarbeitern, die ein persönliches Interesse an der Genehmigung des Projekts haben (ggf. in Konkurrenz mit anderen Projektanträgen um knappe Budgetmittel).
• Wirken Sie vor der Entscheidung über das Projekt negativen Gruppenprozessen entgegen, indem Sie die Gruppe auffordern folgendes Szenario durchzuspielen: „Stellen Sie sich vor, das Projekt wäre am Ende total gescheitert. Welche Gründe könnten dies verursacht haben? Entwickeln Sie eine mögliche Chronologie der Ereignisse.“
• Sammeln Sie zunächst vertraulich die Einschätzungen der einzelnen Personen, machen Sie diese dann öffentlich, indem Sie die einzelnen Angaben am Flipchart notieren (ohne Namensnennung), bevor Sie mit einer öffentlichen Diskussion beginnen.
• Machen Sie sich bewusst, wie vergleichbare Teams in der Vergangenheit zu Ergebnissen gekommen sind (z.B. Projektdauer, Budget). Sammeln Sie statistische Informationen, die aufzeigen, welche Planungsfehler und Projektrisiken typischerweise gehäuft auftreten.
• Sammeln Sie Einschätzungen von Verantwortlichen, die in der Vergangenheit an vergleichbaren Projekten mitgearbeitet haben.
• Belohnen Sie Planer für geringe Abweichungen von den Plandaten und sanktionieren Sie entsprechend bei hohen Abweichungen.
• Reflektieren Sie regelmäßig die Qualität Ihrer Projektarbeit.

© Prof.Dr.Merk

Quelle

Kontakt: merk@t-pu.de