Rückschau-/ Ergebnisfehler - Fehlurteile vermeiden

Kernthese: Fehlurteile können entstehen, wenn Menschen die Qualität einer Handlung oder Entscheidung nicht danach beurteilen, ob diese fehlerfrei ausgeführt wurden, sondern danach, ob das Ergebnis positiv oder negativ war.

Der Nobelpreisträger Daniel Kahneman hat in seinem Weltbestseller "Schnelles Denken, langsames Denken" verschiedene Effekte erörtert, die unsere Urteils- und Entscheidungsfähigkeit negativ beeinflussen können.

Dazu gehört der sog. Rückschau-/ Ergebnisfehler.

Selbstreflektion:
Wie berichten Reporter über Sportveranstaltungen? Wie erklären Berichterstatter das
Börsengeschehen? Ist Ihnen schon einmal aufgefallen, dass diese Berichterstattung sehr stark vom Ergebnis abhängig ist?
Selbst gute Leistungen, die über 80 Minuten in einem Fußballspiel gezeigt werden, werden oftmals am Ende negativ überstrahlt, wenn das Spiel durch ein Zufallsereignis noch mit 0:1 verlorengeht. Was bleibt, ist eine insgesamt eher kritische Beurteilung der Leistung.
Hintergrund:
Der Rückschau-/ Ergebnisfehler besteht darin, dass Menschen die Qualität einer Handlung oder Entscheidung nicht danach beurteilen, ob diese fehlerfrei ausgeführt wurden, sondern danach, ob das Ergebnis positiv oder negativ war.
Wir neigen dazu, gute Entscheidungen, die jedoch letztendlich zu schlechten Ergebnissen geführt haben - ggf. aufgrund von äußeren unglücklichen Umständen, die nicht planbar waren - eher kritisch zu beurteilen und umgekehrt. Je schlimmer die Folgen, umso größer könnte der Rückschaufehler ausfallen.
Der menschliche Intellekt sucht nach Erklärungen für eingetretene Ereignisse. Einfache Geschichten von den Ursachen von Erfolg oder Misserfolg lösen eine Illusion des Verstehens aus, wenn diese Geschichten (der sportliche Misserfolg wird in einer falschen Taktik gesehen, obwohl diese ggf. bis zum negativen Ereignis hervorragend abgestimmt war) nachträglich konstruiert werden, um dem Bedürfnis nach plausiblen Erklärungen gerecht zu werden.
Die Folgen können gravierend sein. Sie können bei Entscheidungsträgern zu einer extremen Risikoscheu beitragen. Notwendige, aber riskante Entscheidungen in einem komplexen Umfeld, das Großteils nicht der eigenen Kontrolle unterliegt, unterbleiben, weil die Entscheidungsträger trotz optimaler Vorbereitung das Risiko der nachträglichen Kritik fürchten. Bürokratische, wenig unternehmerische Lösungen werden aus Sicherheitsüberlegungen favorisiert. Absicherungsmentalität lähmt die eigene Organisation.

Individueller Transfer:
Wie relevant ist der Faktor für Sie? In welchen Situationen sehen Sie Handlungsbedarf?

Wie können Sie Fehlurteile aufgrund dieses Denkfehlers vermeiden?

• Bewerten Sie den Prozess bevor Sie das Ergebnis kennen.
• Sorgen Sie dafür, dass eine Unternehmenskultur entsteht, bei der Entscheidungsträger für bewusste, kompetente unternehmerische Entscheidungen belohnt werden, auch wenn die Ergebnisse aufgrund unvorhersehbarer Umstände negativ ausfallen.
• Unterliegen Sie nicht der kognitiven Verzerrung, dass negative Ergebnisse ganz überwiegend durch das Handeln der Entscheidungsträger erklärt werden können, wenn wesentliche Einflussfaktoren zufallsbedingt nicht planbar sind.
• Beziehen Sie alle wesentlichen Einflussfaktoren in Ihre Bewertung mit ein. Akzeptieren Sie den Einfluss von Glück und Zufall, d.h. die eingeschränkte Vorhersagbarkeit von Ereignissen.

Quelle

Kontakt: merk@t-pu.de